浪潮棄用使用了20多年的Logo，除了面臨著在全球推廣新標識的難題外，在國內(nèi)市場也面臨一個現(xiàn)實的考驗

　　2006年4月18日，浪潮集團（以下簡稱“浪潮”）在 北京 宣布棄用由“浪潮”的漢字、拼音及圖形組合的、用了20多年的Logo，效法索尼和聯(lián)想，啟用了新的、自創(chuàng)的英文Logo“Inspur”，并宣布已經(jīng)在全球65個國家完成了英文新標識的注冊。 
　　從浪潮集團更換企業(yè)英文標識上看，表面上是效法聯(lián)想，實際上，對浪潮集團內(nèi)部而言，則遠非更換個標識那么簡單。從2004年始，在浪潮醞釀長達兩年的更換新英文品牌標識的過程中，為保證新英文標識所代表的“專注化、一體化、利益共同體、國際化”新戰(zhàn)略的順利實施，浪潮集團內(nèi)部大刀闊斧地推進了被外界認為是“削藩”之舉的一體化整合。浪潮集團總裁孫丕恕表示，浪潮此次啟用新標識并非僅僅是一次單純的換標行為，而是各項戰(zhàn)略深化的階段性成果。
　　實際上，在浪潮換標的背后，更多的是折射了作為國內(nèi)惟一軟硬件綜合實力雄厚的IT企業(yè)，在成長過程中的快樂與煩惱，管理的變革與陣痛，國際化的雄心與探索。

　　長大

　　浪潮集團的歷史可以追溯到1968年，山東電子設(shè)備廠（浪潮前身）在那時開始生產(chǎn)計算機外圍設(shè)備和低頻大功率電子管，是中國最早從事電子信息產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之一。1983年，浪潮生產(chǎn)出第一臺微型計算機。1993年，浪潮開發(fā)出了中國第一臺基于10顆CPU的小型服務(wù)器SMP2000，浪潮現(xiàn)任總裁孫丕恕是這次開發(fā)的主持者。在浪潮的帶動下，中國企業(yè)打破了國外企業(yè)對服務(wù)器產(chǎn)業(yè)的壟斷。到1996年，浪潮已經(jīng)成為國產(chǎn)服務(wù)器銷量第一品牌，但與此同時，浪潮在PC領(lǐng)域乏善可陳，1993年至1996年期間發(fā)展緩慢，在PC方面落到了同行的后面。在這種背景下，1997年開始，浪潮提出由產(chǎn)品供應(yīng)商向方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，像IBM一樣，由“硬”變“軟”。1998年，浪潮開始涉足通信、金融、 制造業(yè) 、電子政務(wù)、煙草等領(lǐng)域的行業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)。
　　到2005年，浪潮集團在軟硬領(lǐng)域均達到了一個很高的高度，服務(wù)器、大型行業(yè)應(yīng)用軟件、大型企業(yè)集團ERP財務(wù)軟件、稅控終端和收款打印機等產(chǎn)品和服務(wù)，構(gòu)成了浪潮集團的主營業(yè)務(wù)板塊。2005年集團 銷售 收入達到125.8億元人民幣。浪潮集團旗下?lián)碛?ldquo;浪潮信息”、“浪潮軟件”兩家國內(nèi)A股 上市 公司和在香港聯(lián)交所 創(chuàng)業(yè)板 上市的浪潮國際有限公司。從1996年起，浪潮連續(xù)10年蟬聯(lián)國產(chǎn)服務(wù)器第一品牌。據(jù)中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院（CCID）公布的2005年市場調(diào)查報告顯示，浪潮集團實現(xiàn)服務(wù)器、存儲產(chǎn)品、協(xié)同軟件、稅控收款機、煙草行業(yè)市場占有率五項第一、浪潮ERP市場增長率第一。

　　煩惱

　　浪潮取得耀眼成績的背后，則是成長的煩惱和隱憂。整個20世紀90年代，浪潮選擇了分而治之的分公司建制，更多的是靠各業(yè)務(wù)板塊的產(chǎn)品和團隊獨自打拼市場，并在當時特定的市場環(huán)境下取得了不俗的業(yè)績。但隨著客戶對IT產(chǎn)品與服務(wù)的一體化解決方案、一站式服務(wù)需求的日漸強烈，“既需要ERP、大型軟件，又需要服務(wù)器”，IT企業(yè)的核心競爭力已表現(xiàn)為軟硬件的整合能力與提供一體化解決方案的能力。作為業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上與浪潮最為相似的國際競爭對手IBM，經(jīng)過由“硬”變“軟”之后，在“軟硬”結(jié)合，提供一體化整合解決方案方面，已大步前行。
　　進入2000年之后，浪潮的分公司建制弊端逐漸顯露—— 服務(wù)器、軟件等板塊均各自有自己獨立的研發(fā)體系和 市場 營銷 體系，各自去打單，有時甚至軟硬件部門的銷售人員同時去聯(lián)系一個客戶，不僅浪潮內(nèi)部互不知曉，連客戶也會感到麻煩。分公司建制既無法為客戶提供全面而完善的一體化解決方案，也無法實現(xiàn)資源共享、降低成本、加快市場反應(yīng)速度。
　　2000年底，為浪潮做戰(zhàn)略咨詢的安達信指出浪潮存在的一個問題：組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)方向較散，并建議浪潮加強集中。 為此，2001年開始，浪潮提出“專注化、一體化、利益共同體、國際化”四大發(fā)展戰(zhàn)略。之后，孫丕恕積極推進一體化，進行了諸如增資控股浪潮通軟、服務(wù)器和PC兩大事業(yè)部合二為一、打破事業(yè)部制和建立產(chǎn)品經(jīng)理制等變革 。
　　2003年底，孫丕恕甚至開始重新打造浪潮集團的統(tǒng)一形象，關(guān)閉了浪潮各子公司的網(wǎng)站，整合推出集團網(wǎng)站，浪潮通軟ERP品牌也換成了浪潮ERP。但是，浪潮的一體化進展仍然很不理想。浪潮北京公司、浪潮軟件、浪潮通軟在各地基本上各自為政、互不往來，甚至連辦公地點都不在一處。

　　削藩與股改

　　2001年浪潮推出“專注化、一體化、利益共同體、國際化”的發(fā)展戰(zhàn)略以來，整合的效果并沒有達到孫丕恕心目中的理想，進入2004年，孫丕恕又一次加大力度，鐵腕推進集團軟硬業(yè)務(wù)板塊的一體化整合進程。2004年12月29日，浪潮集團于總部濟南召開會議，集團近400名中層以上領(lǐng)導(dǎo)齊聚濟南，會議的內(nèi)容是“集團將全面執(zhí)行大整合行動”。 為此，業(yè)界便流言四起，不同版本的孫丕恕“削藩”演繹得活靈活現(xiàn)。
　　早在2001年，伴隨著“專注化、一體化、利益共同體、國際化”四大發(fā)展戰(zhàn)略的推出，浪潮的新形象塑造之旅即已啟動，而這種形象改造首先從內(nèi)部開始。隨著市場環(huán)境的變遷，浪潮開始調(diào)整自身定位，逐漸向一體化解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，同時開始剝離非主營業(yè)務(wù)，專注于擅長的IT行業(yè)，樹立了浪潮純粹的IT廠商形象；隨即浪潮開始整合資源，共用市場平臺，在公司內(nèi)建立以市場鏈為基礎(chǔ)的客戶關(guān)系，統(tǒng)一集團各業(yè)務(wù)群的品牌形象，做到“一個聲音、一張面孔”，此舉大大強化了浪潮在集成創(chuàng)新方面的能力，并進一步提升了浪潮軟硬件一體化解決方案的提供能力。
　　始于2004年的一體化整合，是指浪潮集團一體化經(jīng)營，市場平臺共用，公司內(nèi)建立以市場鏈為基礎(chǔ)的客戶關(guān)系，是為適應(yīng)客戶以及合作伙伴需求而做出的一體化方案。
　　此次整合的主要內(nèi)容是取消原先的分公司建制，在全國市場建立大區(qū)、區(qū)和分區(qū)三級市場體系，全國共分八個大區(qū)，集團將按照產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域三維協(xié)同的體系架構(gòu)來重新梳理。
　　直接結(jié)果就是，浪潮旗下的三家子公司浪潮北京公司、浪潮軟件、浪潮通軟的老總部分權(quán)力被收走，原來的三個公司的頭頭“三王”—— 王恩東、王興山和王柏華榮升集團高級副總裁，集團總裁孫丕恕完成“大一統(tǒng)”，權(quán)力集中在孫丕恕的手中。
　　與此同時，作為傳統(tǒng)國有企業(yè)的浪潮集團，在一手削藩集權(quán)的同時，另一手也開始了打造利益共同體的變革 —— 進行集團層面的 公司治理 與產(chǎn)權(quán)激勵的變革 。孫丕恕在接受《 經(jīng)理人 》專訪時稱，“浪潮集團上至總裁，下至員工，均在集團層面持有浪潮集團的股份，總額為25%。”正是因為股份激勵改造的完成，使高管和員工在利益上是一個共同體，在同一條船上，因此，即使在削藩過程中，企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、高管權(quán)力有較大變動，但孫丕恕遇到的變革 阻力大大減小，最后使浪潮的大一統(tǒng)、一體化能順利完成。

　　“內(nèi)外兼修”的國際化

　　在國際化探索上，浪潮采取了內(nèi)外兼修、“整合資源，苦練內(nèi)功”的策略。
　　在國內(nèi)，浪潮通過與微軟、IBM、惠普、LG、愛立信等世界級企業(yè)合作合資，學(xué)習(xí)企業(yè)國際化的經(jīng)驗。中國本土的創(chuàng)智軟件在跟微軟的合作中，慢慢喪失了自己的競爭優(yōu)勢。浪潮如何吸取教訓(xùn)，平衡好與跨國巨頭合作和自身發(fā)展的關(guān)系呢？孫丕恕的如意算盤是，“合作就是雙方共贏，與微軟合資，浪潮就是學(xué)習(xí)他們好的一些做法，我們叫方法論，學(xué)習(xí)他們海外推動的一些經(jīng)驗，微軟則希望浪潮在推動正版化方面作配合。”微軟還把它在東歐等地區(qū)的合作伙伴介紹過來與浪潮服務(wù)器合作。與LG的合資、與愛立信的合資，可以讓浪潮真正進入到這些世界級的大企業(yè)中去，深入到它們企業(yè)的核心，借鑒它們的經(jīng)驗。
　　在國際上，就是試探性地把浪潮的一些產(chǎn)品推向國際市場。現(xiàn)在主要推的是兩類產(chǎn)品，一個是軟件外包，主要市場是日韓和歐美。目前浪潮在美國的主要外包客戶包括了微軟、IBM、EDS等；另一個是浪潮的服務(wù)器、PC、特種計算機等產(chǎn)品，也在試圖推到國際市場，一開始是從東歐和一些發(fā)展中國家入手。另外，浪潮的稅控機產(chǎn)品也在進入國際市場。
　　按照計劃，將推動浪潮計算機平臺產(chǎn)品向歐美市場拓展，在已經(jīng)取得一定市場份額的國家和地區(qū)，建立海外工業(yè)園。目前，浪潮海外銷售收入占集團銷售額的10%左右，浪潮希望到2010年國際業(yè)務(wù)的收入占總營業(yè)收入的25～30%。

　　換標圖謀品牌國際化

　　一直以來，浪潮集團都是采用國內(nèi)傳統(tǒng)的品牌標識，即“浪潮”的漢字、拼音及圖形的組合。這種品牌雖然有豐富的文化內(nèi)涵，但由于是以“方塊字”為載體的漢語言文化，在品牌國際化的戰(zhàn)略中，其跨越地理文化邊界方面的難度無疑要比其他相接近的文化大得多，品牌認知的障礙也經(jīng)常出現(xiàn)，不利于浪潮集團塑造國際化的品牌形象。
　　在浪潮軟硬一體化和國際化探索闊步前進的形勢下，擁有一個國際化的品牌名稱和標識，就顯得尤為重要了。啟用新的英文名稱和品牌新標識，改變了消費者認為浪潮只是一個區(qū)域性品牌的不利因素，顯得尤為重要。從2004年始，經(jīng)過長達兩年的醞釀，浪潮于2006年4月18日在北京正式對外宣布啟用新的品牌標識“Inspur浪潮”。
　　浪潮品牌新標識“Inspur浪潮”是國際專業(yè)的 品牌管理 公司Intebrand在全球范圍內(nèi)進行調(diào)研后，為浪潮“度身訂造”的。浪潮從380個待選英文名稱中，經(jīng)過9輪各項測試，最終確認“Inspur”，并經(jīng)過了多個國家、多種文化背景下的語言測試，具有非常好的文化跨越性。“Inspur”源自“Inspire”鼓舞激發(fā)，包含不斷進?。╯pur）的含義，并體現(xiàn)強勁的內(nèi)驅(qū)力；Inspur寓意創(chuàng)新和不斷進取，代表“創(chuàng)新的浪潮”、“不斷進取的浪潮”。

　　換標的挑戰(zhàn)

　　浪潮棄用延用了20多年的Logo，除了面臨著在全球推廣新標識的難題外，在國內(nèi)市場也面臨一個現(xiàn)實的考驗：以前的浪潮Logo是一個有動感的浪花，很容易體現(xiàn)浪潮的意義；采用“Inspur”后，是千篇一律的幾個英文字母，國內(nèi)客戶不容易很快接受和認知，有可能造成國內(nèi)品牌認知方面的損失。
　　為了迅速地做品牌切換和大量的品牌宣傳，讓浪潮的新品牌形象在國內(nèi)外市場上廣為人知，除了正常的廣告費不變外，浪潮集團將投入500萬元人民幣，推廣新Logo。 500萬主要是物質(zhì)等一些消耗品的費用。因為舊有的消耗品不能說等一直用完了再換成新的，這樣可能到一定時間內(nèi)，包括一些地方的標識都要換成新的。
　　孫丕恕在接受 《經(jīng)理人》專訪時說，現(xiàn)在是平滑的過渡時期，“浪潮”這兩個字我們現(xiàn)在還連著用，這也是注冊了的。連著用是一個平滑的過渡時期，到底什么時候完全轉(zhuǎn)成單一的“Inspur ”，可能還要看在國內(nèi)市場的進展，等大家慢慢地叫順了，才能叫成“Inspur”，現(xiàn)在是一個過程，很難說要經(jīng)過多長的時間完成。