麥考林在郵購(gòu)這個(gè) 零售 細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)踐著拉動(dòng)式 供應(yīng)鏈 管理。

　　“郵購(gòu)可能是國(guó)內(nèi)零售業(yè)的最后一塊奶酪了，估計(jì)也就一、兩年時(shí)間，競(jìng)爭(zhēng)遲早會(huì)激烈起來(lái)。”上海麥考林國(guó)際郵購(gòu)公司CEO顧備春說(shuō)道，“但我們已遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在前面了。有個(gè) 營(yíng)銷(xiāo) 戰(zhàn)略 叫‘先行者優(yōu)勢(shì)’，我們就是先行者。后來(lái)者顧客規(guī)模要發(fā)展到我們目前的水平，前期投入可能會(huì)數(shù)倍甚至十多倍地超過(guò)我們。”

　　與國(guó)內(nèi)零售業(yè)其他領(lǐng)域群雄爭(zhēng)霸形成鮮明對(duì)照的是，郵購(gòu)市場(chǎng)的玩家（尤其是規(guī)模稍大的玩家）寥寥無(wú)幾。麥考林目前顧客數(shù)量超過(guò)100萬(wàn)，前年購(gòu)買(mǎi)人次為100萬(wàn)，去年增長(zhǎng)到160萬(wàn)。麥考林的“先行者優(yōu)勢(shì)”既得益于這一特殊的行業(yè)環(huán)境，也來(lái)自于近十年時(shí)間的積累，更歸因于它在努力實(shí)踐　著需求拉動(dòng)式 供應(yīng)鏈管理 。

　　1995年前后，德國(guó)郵購(gòu)巨頭翱拓、客萬(wàn)樂(lè)等世界500強(qiáng)企業(yè)陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)目錄 銷(xiāo)售 市場(chǎng)，1997年，美國(guó)大型 風(fēng)險(xiǎn)投資 公司華平創(chuàng)投（Warburg Pincus）投資的麥考林也宣告誕生。十多年后，那些巨頭的身影漸漸淡出市場(chǎng)，一個(gè)關(guān)鍵原因在于，它們只是簡(jiǎn)單地把西方的成功模式搬遷到中國(guó)這個(gè)截然不同的市場(chǎng)上來(lái)。“當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)的顧客需求、基礎(chǔ)設(shè)施、 物流 平臺(tái)、供應(yīng)商狀況以及供應(yīng)鏈管理水平都與國(guó)外有很大差別，如果不調(diào)整策略以適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的話，哪怕有再大的投資也撐不下去。”顧備春說(shuō)道。麥考林也曾經(jīng)歷過(guò)這樣一個(gè)水土不服的階段，那時(shí)，它將目標(biāo)顧客群鎖定在全國(guó)范圍內(nèi)的二、三線城市，而不是上海和 北京 這樣的大都市。“忽略了中國(guó)最富裕、最有消費(fèi)力的人群，毫無(wú)道理。”顧備春坦言。

　　2001年，麥考林對(duì)目標(biāo)顧客策略作出調(diào)整，將一、二線城市的都市白領(lǐng)定為核心顧客群。正如顧備春所說(shuō)，這個(gè)顧客群的收入較高，也更追求時(shí)尚。一旦選定目標(biāo)顧客，銷(xiāo)售什么樣的產(chǎn)品的決定將圍繞目標(biāo)顧客的特征（見(jiàn)框內(nèi)文字：銷(xiāo)售氛圍）。除了產(chǎn)品本身的使用價(jià)值，價(jià)格也是令產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。在上海和北京等大城市，超市、大賣(mài)場(chǎng)和百貨店云集，零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。“產(chǎn)品要特別，價(jià)格又不貴，要做到這兩點(diǎn)其實(shí)是蠻艱巨的任務(wù)。”顧備春說(shuō)道。

以“下”博“上”

　　供應(yīng)商的選擇直接影響到能否達(dá)到這兩點(diǎn)要求。如果一家供應(yīng)商已經(jīng)在向超市等其他零售渠道供貨，麥考林基本不予考慮，這樣做的目的是保證產(chǎn)品的獨(dú)特性。顧備春說(shuō)，麥考林主要選擇業(yè)務(wù)以出口外貿(mào)為主的供應(yīng)商，“用我們的話來(lái)說(shuō)，是以O(shè)EM的方式來(lái)做國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售。”他又說(shuō)，麥考林銷(xiāo)售的服裝主要由自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)完成設(shè)計(jì)，然后交給工廠生產(chǎn)，“不過(guò)，也有一些生產(chǎn)能力較強(qiáng)的工廠，它們的訂單主要來(lái)自日本、韓國(guó)和歐洲，它們對(duì)國(guó)際時(shí)尚潮流把握得很準(zhǔn)，我們也會(huì)從它們那里挑選一部分適合國(guó)內(nèi)顧客的服裝。”這些供應(yīng)商都是純粹的生產(chǎn)企業(yè)，而非貿(mào)易公司之類(lèi)中間商，這就便于麥考林進(jìn)行控制。“我們對(duì)它們的控制，包括補(bǔ)貨、QC跟單等都更加直接。”顧說(shuō)。

　　信息咨詢機(jī)構(gòu)易觀國(guó)際的高級(jí)分析師屈攀表示，“對(duì)麥考林這樣針對(duì)個(gè)人需求的零售商來(lái)說(shuō)，它的商業(yè)模式是把分散的個(gè)人需求整合起來(lái)交給上游企業(yè)，通過(guò)控制下游來(lái)與上游博弈。”但麥考林的博弈并沒(méi)有呈現(xiàn)其他一些零售領(lǐng)域過(guò)度擠壓供應(yīng)商、導(dǎo)致“廠”和“商”矛盾突出的情形。零售商通常的盈利方式包括傳統(tǒng)的進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)和從供應(yīng)商那里賺取渠道費(fèi)，而按顧備春的說(shuō)法，麥考林的策略是分析整個(gè)價(jià)值鏈，而不是只截取其中一小段。

　　麥考林首先會(huì)計(jì)算供應(yīng)商的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，分析廠商的生產(chǎn)線達(dá)到規(guī)模效益所必須達(dá)到的生產(chǎn)量是多少，這樣做的目的是給予廠商生產(chǎn)量的保證，以確保它們能高效率地生產(chǎn)出產(chǎn)品。易觀國(guó)際的屈攀指出了該模式可能遇到的問(wèn)題：下游個(gè)人需求的種類(lèi)非常多，麥考林在哪些下游需求能夠交給上游方面需要作出選擇，因?yàn)椴⒎撬行枨蠖寄茏屗牟少?gòu)價(jià)格優(yōu)勢(shì)得到發(fā)揮。

　　換句話說(shuō)，保證了廠商規(guī)模效益的產(chǎn)品數(shù)量對(duì)麥考林來(lái)說(shuō)會(huì)不會(huì)太多、銷(xiāo)售不完而導(dǎo)致積壓？顧備春承認(rèn)，對(duì)麥考林這樣的企業(yè)，在起步階段，這確實(shí)會(huì)是一個(gè)很難的難點(diǎn)。“我們的產(chǎn)品量是逐步隨著顧客的增加而增加的?，F(xiàn)在有超過(guò)100萬(wàn)顧客，服裝、飾品和包袋的產(chǎn)品數(shù)量已毫無(wú)問(wèn)題，能夠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)工廠的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。”他說(shuō)，“這一點(diǎn)我們?cè)谶x擇和增加產(chǎn)品種類(lèi)時(shí)會(huì)考慮，否則，哪怕是顧客可能喜歡的產(chǎn)品我們也會(huì)放棄，因?yàn)槠鋬r(jià)格無(wú)法具有競(jìng)爭(zhēng)力。”

　　第二步是與廠商一起分析成本結(jié)構(gòu)，分析不同材質(zhì)的成本是多少，“比如，我們負(fù)責(zé)服裝這一塊的人會(huì)和工廠的人一起拿著計(jì)算器，計(jì)算用材、布料和工費(fèi)。”顧說(shuō)道。當(dāng)然，控制成本的同時(shí)也需考慮它與質(zhì)量之間的平衡。“我們可能不會(huì)選最高檔的材質(zhì)，但所選的材質(zhì)的質(zhì)量是顧客可以接受的，而成本也是顧客能夠接受的。”

待需而動(dòng)

　　作為全球零售行業(yè)典范的美國(guó)零售巨擎沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式，就是以顧客需求為驅(qū)動(dòng)力，通過(guò)與供應(yīng)商及合作伙伴的雙贏策略、數(shù)據(jù)平臺(tái)和物流系統(tǒng)提高整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度，從而實(shí)現(xiàn)合理的最低庫(kù)存。顧備春說(shuō)，麥考林的實(shí)踐雖不能說(shuō)是完全的拉動(dòng)式，但至少是部分拉動(dòng)。

　　顧介紹說(shuō)，在郵購(gòu)目錄寄出后，麥考林的銷(xiāo)售和庫(kù)存預(yù)測(cè)系統(tǒng)啟動(dòng)，依據(jù)兩、三天內(nèi)的顧客購(gòu)買(mǎi)情況，前者預(yù)測(cè)出未來(lái)三個(gè)月的銷(xiāo)量，后者則預(yù)測(cè)未來(lái)一、兩個(gè)月的庫(kù)存水平。預(yù)測(cè)結(jié)果使得麥考林能夠及時(shí)了解市場(chǎng)需求并作出快速反應(yīng)，如追加訂單，而它所反饋的信息同時(shí)也能幫助供應(yīng)商根據(jù)銷(xiāo)售狀況調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。

　　屈攀指出，“預(yù)測(cè)系統(tǒng)的準(zhǔn)確性主要取決于產(chǎn)品種類(lèi)及產(chǎn)品需求的波動(dòng)情況，需求較為穩(wěn)定的產(chǎn)品更容易用數(shù)據(jù)模型來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)。”他還表示，麥考林的大類(lèi)產(chǎn)品之間相關(guān)性比較大，如服裝和家居布藝，兩者的需求可以合并，從而減少這類(lèi)產(chǎn)品的需求波動(dòng)性。

　　在顧備春看來(lái)，這種拉動(dòng)式管理在中國(guó)遭遇的最大難題是季節(jié)性因素——春節(jié)。因?yàn)榇汗?jié)放長(zhǎng)假，節(jié)前一段時(shí)間，所有工廠都開(kāi)足馬力加班加點(diǎn)，插單都插不進(jìn)去。顧說(shuō)，“哪些產(chǎn)品會(huì)賣(mài)得好，你得等市場(chǎng)的反應(yīng)，比如冬天的靴子，你不可能8月份就知道哪些款式會(huì)賣(mài)得好，而當(dāng)你知道時(shí)，工廠工人都已經(jīng)加班了十一、二個(gè)小時(shí)，沒(méi)法再加。”過(guò)年前半個(gè)月左右，生產(chǎn)工人陸陸續(xù)續(xù)回家，追加訂單更是無(wú)法進(jìn)行。過(guò)完年正月十五以后，工人才回來(lái)開(kāi)工，而且少了很多熟練工，因?yàn)榭赡苡?/3是新跳槽來(lái)的工人，使生產(chǎn)質(zhì)量受到影響。不僅供應(yīng)商本身，供應(yīng)商的供應(yīng)商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商的供應(yīng)商都會(huì)有這個(gè)問(wèn)題。“你要生產(chǎn)服裝，好不容易服裝生產(chǎn)廠工人開(kāi)工了，但面料生產(chǎn)廠、印染廠、織布廠或者棉紡廠的工人可能還沒(méi)回來(lái)，一樣會(huì)影響及時(shí)交貨。”顧備春認(rèn)為，對(duì)麥考林來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)大問(wèn)題，應(yīng)對(duì)措施包括春節(jié)前更早地預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求、提前更多時(shí)間讓工廠加班等，“但這只能部分地解決問(wèn)題。”

數(shù)據(jù)挖掘

　　除了目錄郵購(gòu)，麥考林的網(wǎng)站麥網(wǎng)是另一個(gè)銷(xiāo)售渠道。目前來(lái)看，網(wǎng)站銷(xiāo)售的發(fā)展相對(duì)更快，顧備春表示，最近兩年網(wǎng)站的銷(xiāo)售額連續(xù)翻番。這可能與麥考林的目標(biāo)顧客群有關(guān)，都市白領(lǐng)族有更多機(jī)會(huì)接觸網(wǎng)絡(luò)。“雖然是兩個(gè)不同的媒質(zhì)，但所有的顧客信息都在同一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)上。就像不同的顧客有不同的需求，不同的媒質(zhì)有不同的優(yōu)勢(shì)。”顧備春說(shuō)道，網(wǎng)站的優(yōu)勢(shì)包括分類(lèi)和搜索功能及文字介紹不受版面限制等，印刷目錄則更像是雜志；在訂購(gòu)方面，打電話、傳真或網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)也是各有長(zhǎng)處，“目的都是向顧客提供更多選擇和方便。”

　　今年下半年，麥考林將會(huì)再多一個(gè)渠道——店鋪。“開(kāi)店也是為了滿足顧客的需求。”顧備春說(shuō)。因?yàn)樵陬櫩涂磥?lái)，服裝類(lèi)產(chǎn)品最好可以摸一下面料，然后試一下是否合身，而郵購(gòu)目錄和網(wǎng)站都無(wú)法滿足這樣的要求。因此，麥考林的店鋪將主要銷(xiāo)售服裝類(lèi)產(chǎn)品。而且，店鋪仍然是以都市白領(lǐng)為目標(biāo)顧客，因而在選址、服裝設(shè)計(jì)方面都會(huì)考慮進(jìn)這一點(diǎn)。郵購(gòu)、網(wǎng)絡(luò)和店鋪并行，顧備春稱(chēng)之為多渠道銷(xiāo)售。

　　屈攀分析認(rèn)為，雖然與原有的兩個(gè)渠道相比，新渠道可能喪失了無(wú)店鋪的優(yōu)勢(shì)，但開(kāi)店應(yīng)該并非出于成本方面的考慮。他表示，從消費(fèi)者的習(xí)慣來(lái)說(shuō)，服裝是需要量身的，而且，季節(jié)和潮流的變化使消費(fèi)者在面料、款式方面會(huì)有個(gè)性化需求，而這種需求郵購(gòu)和網(wǎng)上銷(xiāo)售很難體現(xiàn)。他又說(shuō)，服裝零售商在款式設(shè)計(jì)方面如能把握好時(shí)尚潮流變化，甚至可能做到創(chuàng)立和領(lǐng)導(dǎo)潮流，而沒(méi)有店鋪則很難做到。“開(kāi)店能更貼近消費(fèi)者，進(jìn)一步向需求拉動(dòng)模式發(fā)展。”他說(shuō)，“開(kāi)店的另一個(gè)考慮很可能是擴(kuò)大顧客網(wǎng)絡(luò)。”

　　顧備春舉的一個(gè)例子證實(shí)了屈攀的猜測(cè)。顧說(shuō)，假如你是單一渠道的商店，一個(gè)月里有100個(gè)顧客來(lái)你的商店購(gòu)物，你剛好能盈虧持平。你繼續(xù)把店開(kāi)下去吧，賺不到錢(qián)，關(guān)了呢又很可惜。“而對(duì)我們這樣的多渠道銷(xiāo)售商來(lái)說(shuō)，同樣的情況，雖然賺不到錢(qián)，但這100個(gè)顧客的信息能增加到我們的數(shù)據(jù)庫(kù)中。”他補(bǔ)充說(shuō)，光臨麥考林店鋪的顧客如果愿意的話，可以填寫(xiě)顧客信息，會(huì)當(dāng)場(chǎng)獲得小禮品，并在以后收到郵購(gòu)目錄。這意味著，店鋪將使麥考林獲得更多新顧客及其信息。

　　每個(gè)渠道各有優(yōu)勢(shì)，麥考林的核心任務(wù)就是把這些優(yōu)勢(shì)整合起來(lái)。而所有這一切，都是為了提高麥考林的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力——數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)。“無(wú)論顧客通過(guò)哪個(gè)渠道購(gòu)買(mǎi)，信息都會(huì)記錄在同一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)中，我們進(jìn)行分析之后，就能對(duì)顧客進(jìn)行交叉式 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) ，”顧備春說(shuō)道，“我們?cè)谶x擇促銷(xiāo)活動(dòng)目標(biāo)時(shí)，就能通過(guò)數(shù)據(jù)模型預(yù)測(cè)顧客購(gòu)買(mǎi)未來(lái)某類(lèi)產(chǎn)品的可能性（probability），以確保收到目錄的顧客是最可能來(lái)購(gòu)買(mǎi)的。這樣的營(yíng)銷(xiāo)方式能夠優(yōu)化盈利模式。”當(dāng)然，數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)的運(yùn)用也會(huì)依不同時(shí)期的策略而定，顧說(shuō)，在著重盈利的時(shí)期，促銷(xiāo)活動(dòng)會(huì)更強(qiáng)調(diào)通過(guò)這一模式進(jìn)行，而在擴(kuò)張期的話，則會(huì)向更多顧客郵寄目錄。

　　屈攀點(diǎn)評(píng)說(shuō)，當(dāng)零售商積累了足夠多的消費(fèi)者樣本后，不進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘就太浪費(fèi)了。“而且，這對(duì)需求拉動(dòng)模式非常重要。”

供應(yīng)鏈多余成本

　　不必要的庫(kù)存：呆滯庫(kù)存、過(guò)量生產(chǎn)產(chǎn)生的庫(kù)存、提前到貨產(chǎn)生的庫(kù)存、生產(chǎn)線上多余
的在制品庫(kù)存、多余的安全庫(kù)存和無(wú)效庫(kù)存耗損產(chǎn)生的成本

　　服務(wù)瑕疵：失銷(xiāo)導(dǎo)致的訂單丟失成本和訂單保留成本，服務(wù)水平不能滿足要求而產(chǎn)生的
懲罰成本

　　產(chǎn)品瑕疵：產(chǎn)成品廢品、產(chǎn)品維修成本、因產(chǎn)品瑕疵而產(chǎn)生的懲罰成本和逆向物流成本
（包括召回和退貨）

　　生產(chǎn)瑕疵：物料的無(wú)效耗損、生產(chǎn)線廢品成本

　　采購(gòu)失誤：過(guò)量采購(gòu)、劣質(zhì)產(chǎn)品、逾期到達(dá)的產(chǎn)品、采購(gòu)過(guò)程無(wú)效耗損的成本

　　運(yùn)輸能力浪費(fèi)：運(yùn)輸路線重復(fù)、非經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸規(guī)模、運(yùn)輸?shù)却瓦\(yùn)輸事故產(chǎn)生的成本

　　不必要的移動(dòng)：生產(chǎn)線上不必要的物料/在制品搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)工作中重復(fù)的選/揀貨路線、反復(fù)領(lǐng)料帶來(lái)的重復(fù)勞動(dòng)產(chǎn)生的成本

銷(xiāo)售氛圍

　　麥考林策略調(diào)整后的目標(biāo)顧客群收入較高，也更追求時(shí)尚，麥考林目前的四大類(lèi)產(chǎn)品（服裝、佩飾、家居和健康美容類(lèi)）符合顧客群的需求和喜好。麥考林CEO顧備春表示，這四類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況較為平均，銷(xiāo)售額差不多各占四分之一。麥考林做服裝等時(shí)尚產(chǎn)品會(huì)分析最新國(guó)際流行色和流行款，然后自行設(shè)計(jì)，而家居產(chǎn)品的選擇則強(qiáng)調(diào)抓住新奇和特別兩大特點(diǎn)。顧以干發(fā)帽為例分析說(shuō)，留長(zhǎng)頭發(fā)的 女性 洗完頭后，濕漉漉的頭發(fā)拖在背上既不舒服，又容易弄濕衣服，而用干發(fā)帽把頭發(fā)包起來(lái)，扣上扣子，不僅免去了上述麻煩，而且由于干發(fā)帽是用吸水力很強(qiáng)的材料制成，頭發(fā)很容易干。“簡(jiǎn)而言之，我們就是要提供這樣一些能提高顧客生活舒適度的產(chǎn)品。”

　　除了產(chǎn)品本身，顧客服務(wù)是銷(xiāo)售氛圍的另一要素。顧備春說(shuō)，麥考林的顧客調(diào)查顯示，顧客嘗試第一次購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品很可能是被特別的款式和優(yōu)惠的價(jià)格所吸引，而購(gòu)買(mǎi)多次的顧客則表示，服務(wù)同樣是吸引其購(gòu)買(mǎi)的原因。顧備春說(shuō)，留住顧客、吸引他們不斷購(gòu)買(mǎi)是麥考林的生存之道。因此，麥考林嚴(yán)格考評(píng)直接與顧客打交道的員工。拿接聽(tīng)電話的員工來(lái)說(shuō)，衡量標(biāo)準(zhǔn)就有超過(guò)九十個(gè)之多，質(zhì)檢部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)聽(tīng)電話錄音，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)給接線員工打分。顧備春舉例說(shuō)，“我們公司規(guī)定不能這樣做”這樣的說(shuō)法是麥考林接線員工的“大忌”，“她可以說(shuō)，‘很抱歉，我們目前可能還做不到’。”

　　麥考林的物流配送服務(wù)實(shí)行外包，“我們?cè)诟鞒鞘羞x擇物流配送合作伙伴，對(duì)他們的服務(wù)也設(shè)置考評(píng)指標(biāo)，通過(guò)比較淘汰顧客投訴比例高和考評(píng)指標(biāo)低的外包服務(wù)商。”咨詢機(jī)構(gòu)易觀國(guó)際的高級(jí)分析師屈攀也指出，外包物流的關(guān)鍵在于如何在合理的費(fèi)用之內(nèi)保證送貨的服務(wù)質(zhì)量。

　　“銷(xiāo)售不僅是一種行為，也是一種氛圍，麥考林要提供的就是一個(gè)符合顧客群生活氛圍和情調(diào)的平臺(tái)。”顧備春如是說(shuō)。