企業(yè)文化變革在很多方面就像一場革命戰(zhàn)爭。保守勢力深挖溝壕進行防護，阻撓變革，企圖使一切保持原樣。而變革力量也有同盟者，這些人隨時準備加入支持變革的隊伍中，他們對現(xiàn)狀不滿，為可能出現(xiàn)的改進而躍躍欲試、興奮無比。
因此，在變革過程中，形成重能惜才的企業(yè)文化氛圍相當重要。
有效界定能力 打牢文化根基
能力（ Competencies ）的好處之一，是這一概念容易被大多數(shù)人所理解。人們對于影響力、主動精神和團隊運作的含義有共同的理解。不僅這些詞語易于理解，而且通常含有褒義。如果你問人是否愿意以成效為導向，大多數(shù)人會做出肯定的回答；如果你問是否愿意創(chuàng)新，他們會表示愿意。因此，在贏取員工全心支持和創(chuàng)造重能惜才企業(yè)文化的戰(zhàn)斗中，能力的含義提供了一種有效的方法，將高效文化的概念轉(zhuǎn)換成人們能夠接受的詞語。
能力可以分成三類：完成任務(wù)能力，即做好某一工作有關(guān)的能力；協(xié)調(diào)能力，是有關(guān)與其他人交流、良好協(xié)作及滿足他人需求的才能；個人魅力，指個人內(nèi)在的品質(zhì)，與其思維方式、情感、學識和個人發(fā)展有關(guān)；管理能力，具體與管理、培養(yǎng)、引導員工有關(guān)；領(lǐng)導才能，與領(lǐng)導一個企業(yè)、實現(xiàn)企業(yè)宗旨、企業(yè)遠景和目標有關(guān)。
當員工初次加入工作團隊時，往往以個人貢獻者的身份開始自己的職業(yè)生涯。他們的工作是通過自己的勞動完成任務(wù)、實現(xiàn)目標。在個人貢獻者階段，完成任務(wù)才能、協(xié)調(diào)才能和個人魅力方面的才能都對工作的成功做出了貢獻。而當員工擔當起監(jiān)督其他員工和管理項目的責任時，管理與領(lǐng)導才能變得至關(guān)重要：工作的成功更大程度上取決于你的下屬做得好與壞，而不取決于你直接的個人貢獻。
善用企業(yè)遠景 提升能力期望
運用遠景非常重要，這有助于決定人們的奮斗目標。遠景將帶來更多的可能性，給員工帶來更多的希望，激勵人們追求更高、更好的目標。遠景能引發(fā)若無想象便不可能出現(xiàn)的動力、行動和變革。
對大多數(shù)經(jīng)理人來講，為員工創(chuàng)造并堅持遠景并不容易。這要求運用想象力，把員工想象成完全發(fā)揮潛力的工作狀態(tài)，而不是目前的狀態(tài)。
以下是對下屬做遠景陳述的典型例子：“我看得出來，你對于所參加的每個項目都全力以赴、認真負責。你和項目組其他成員合作得很不錯，還注意到每個人都在自己負責的項目工作中做得很好。每當發(fā)現(xiàn)有人遇到困難時，你都能出手相助或確保他們獲得所需的援助。不論是否擔任項目的負責人，你都把這當成你的職責來開展工作。”
請注意，遠景陳述不會對員工做出批評，也不會抱怨他的所作所為，不會做出成者賞或敗者罰的承諾。這種陳述的目的，是描繪出一種員工渴望出現(xiàn)的美好現(xiàn)實。遠景的好壞，取決于能否鼓舞員工提升對自我的期望，激勵他們投入更多的時間和精力去改進自我。
開發(fā)領(lǐng)導能力 引領(lǐng)文化方向
服務(wù)原則是所有領(lǐng)導活動的基礎(chǔ)。領(lǐng)導力的存在不只是為企業(yè)的管理層服務(wù)，而應(yīng)該為更高的目標服務(wù)，為更多人的利益服務(wù)。
對你的管理隊伍進行審查，了解它的優(yōu)勢與劣勢。對每一個管理人員都做出單獨的評估，找出有助于他們?nèi)〉贸晒Φ哪芰?，也找出限制他們成功的方面。對這些管理人員至關(guān)重要的能力，如鼓舞和激勵員工、挖掘隊伍的潛力、管理變革等，制定最低的能力水準。對于那些你認為不能盡快達到這一水準的人員應(yīng)予以替換。
企業(yè)管理層通過每日 的所作所為確定了企業(yè)文化的模式。他們展示出來的行為、起草的規(guī)定、表現(xiàn)出的或是抑制住的情感、重視或忽視的成效、表現(xiàn)出來的責任感和他們所推崇的價值觀念，這些都對企業(yè)的狀態(tài)和情況有所影響。他們有意或無意的行動和決定，創(chuàng)造了企業(yè)文化。
企業(yè)管理層為企業(yè)繪制發(fā)展的進程。他們的工作是找出發(fā)展趨勢、企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，分析各種資源狀況，決定企業(yè)戰(zhàn)略。員工希望他們的管理層能確定好方向并告知他們，期望他們的領(lǐng)導人是出色的掌舵人。
對于局勢做出準確評估并找出合適的解決方法，并不是一種輕易掌握的技能。它需要有極為廣泛的閱歷、智慧和判斷力，必須了解堅持到底的重要性，也必須明白對某一策略何時應(yīng)堅持、何時應(yīng)放棄。
利用支持力量 戰(zhàn)勝阻撓勢力
找出企業(yè)文化中維持現(xiàn)狀、阻撓變革的因素，和那些可以用于增援變革力量和對變革努力做出獎賞的因素。這些因素包括聘用程序、薪金、規(guī)定與規(guī)程、績效管理方法等。
要想吸引你需要的潛在員工，可使用向消費者推銷產(chǎn)品的思維方式。比如聘用，它的“產(chǎn)品”包括整個聘用“套餐”——行業(yè)、公司、經(jīng)理人、工作本身、發(fā)展機會、薪金、同事等等。
推銷策略的另一方面是，分析工作機會對職位候選人而言有何特色和益處。這些問題可幫助你進行分析：你的企業(yè)與競爭對手的區(qū)別在哪里？在你的企業(yè)工作好在哪里？是什么使員工在你的企業(yè)中工作感覺良好？員工對企業(yè)引以自豪的是什么？
找出企業(yè)內(nèi)部的同盟者，也就是那些支持變革努力的經(jīng)理人和員工。注意那些公開阻撓和暗地里阻撓變革的人員。分析一下重能惜才的企業(yè)文化定型之后哪些人將會獲益、哪些人將要失利。想出辦法壓制住企業(yè)文化變革的阻撓者，同時充分利用好企業(yè)文化變革的支持力量。
選準薄弱環(huán)節(jié) 制定變革策略
以現(xiàn)有企業(yè)文化和理想中的企業(yè)文化為依據(jù)，制定好你的策略，建立你所希望的重能惜才的企業(yè)文化。決定現(xiàn)有企業(yè)文化中你想最先切入的方面。不要先選擇企業(yè)文化變革中遇到的最頑固、最保守的因素，而應(yīng)努力去獲取容易取得的勝利，做出大多數(shù)員工都可以看出是有益的變革。
與企業(yè)內(nèi)部有重要影響和決策作用的人員建立同盟關(guān)系，將同盟者計劃 在有控制權(quán)的職位。設(shè)立獎賞和表揚項目，支持代表你的重能惜才企業(yè)文化的行為和價值觀。
運用能力為本的選拔制度，選拔合適的人員，推動企業(yè)朝你的理想文化前進。行為開發(fā)以能力為本，鼓勵所有員工改變固守現(xiàn)有企業(yè)文化的習慣。動用你權(quán)力之內(nèi)的所有公關(guān)方法，對與新文化保持一致的行為做出表揚。修改薪金計劃，對推動重能惜才企業(yè)文化的行為進行獎賞。
計劃務(wù)實日程 評估變革成效
制定有規(guī)律的評估時間表，對你朝理想企業(yè)文化邁進的進程做出評估?；ㄒ稽c時間分析你目前的狀況，認識到已經(jīng)走了多遠，確定還有多遠要走。對所面對的重大事項和障礙作全新的認識，制定應(yīng)對它們的策略。
應(yīng)該對三方面做出評價：目標的完成、績效的提高和能力。對目標完成的評估包括績效目標 ( 與工作和成效相關(guān)的目標 ) 和能力開發(fā)目標。能力評估應(yīng)該包括對職位發(fā)展至關(guān)重要的能力。
6 個月通常是進行回顧的最佳時間段，特別是對于能力開發(fā)而言。 6 個月的時間足夠允許有重要意義的變革發(fā)生，但超過 6 個月會使改進進程變得過時。開發(fā)進程需要在員工的頭腦中保持新鮮，這樣他們才會重視這一進程。
營造重能惜才的企業(yè)文化能使所有人成為贏家。這種企業(yè)文化可以發(fā)揮最大的效應(yīng)，形成一種寶貴傳統(tǒng)，新的工作環(huán)境將使員工、他們的家人、顧客和股東們持續(xù)受益。在這種工作環(huán)境中，員工們都被期望發(fā)揮出最大能量。
營造重能惜才的企業(yè)文化是一次意義巨大的冒險活動，需要凝聚所有能夠使用的技能與資源。這是一場戰(zhàn)爭，它抗擊的是破壞企業(yè)效益、引發(fā)不滿的墨守成規(guī)、積習不改、玩世不恭和鼠目寸光。你對于這次冒險活動越是堅持不懈，越有可能取得成功；投入越大，獲益就越多。
（作者馬歇爾·威爾博士是 Metamorphics 公司的行政總裁和 CompetencySuite 軟件的開發(fā)者。 CompetencySuite 是一套基于才能的人力資源綜合性互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用軟件。馬歇爾·威爾博士還在 1982 年創(chuàng)立一家高級經(jīng)理人獵頭公司，名為 Zwell 國際公司，并擔任公司董事長。）
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