企業(yè)要提高業(yè)績，首要的是管理好業(yè)績考核變革，不僅要樹立業(yè)績文化，使職工清楚自身需要達到什么樣的業(yè)績要求；更需要管理人員的共同努力。要使全體隊伍以明確的企業(yè)目標(biāo)為核心，精誠團結(jié)，管理人員要以身作則，身體力行才能提高企業(yè)繢效。

    同吋，可考慮采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，這是一種卓有成效的業(yè)績評價體系，可直接應(yīng)用于數(shù)千名管理人員和一線職工，能夠反映出對變革最終負(fù)責(zé)的人員的業(yè)績狀況。高管人員的業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)以高層次財務(wù)指標(biāo)（如銷售額增長、市場占有率、利潤和價值創(chuàng)造）為主，而普通職工的業(yè)績考核則應(yīng)以決定這些財務(wù)指標(biāo)的重要基礎(chǔ)運營指標(biāo)（生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)）為主。通過讓員工共同分擔(dān)所在部門的成功與失敗，來使員工個人與企業(yè)的命運更加緊密地聯(lián)系在一起。否則，由此造成的損失將計入設(shè)計人員的“賬戶”，今后在發(fā)獎金時從利潤中扣除。

    關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是基礎(chǔ)的第一步，但如果未能與獎懲掛鉤，對員工的激勵效果就相對有限。激勵力度不到位，賞罰不分明，必然導(dǎo)致員工缺乏爭創(chuàng)優(yōu)秀業(yè)績的動力，也使整個企業(yè)無法吸引到最優(yōu)秀的人才。即使企業(yè)的制度和文化對企業(yè)用于工資預(yù)算的金額有所限制，也必須保證業(yè)績最好的員工能得到足夠的薪酬。對迫切需要獲得認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展的員工來說，提供非物質(zhì)性獎勵也會收到成效。

    激勵措施是所有業(yè)績管理體系的重要組成部分，不過，胡蘿卜還要加大棒效果才會好。要改變長期的積習(xí)，管理人員和員工在無法達到業(yè)績要求的情況下，就必須切實承擔(dān)所產(chǎn)生的一切后果。企業(yè)對待業(yè)績低下的員工是件需要慎重處理的事情。企業(yè)為降低成本，雖然也開始更加頻繁地裁減員工，但裁掉哪些人，要取決于員工的年齡、家庭總收入和所在部門的盈利能力。企業(yè)既然無法裁減員工，就要采取其他方式來懲治那些對企業(yè)貢獻較少的員工。如果員工僅僅是因為工作能力不行而效率不高，而非工作態(tài)度不好，則企業(yè)可以為其提供學(xué)習(xí) ，或調(diào)到其他更適合的崗位，或調(diào)往非核心部門。但對于那些長期表現(xiàn)不佳的員工，管理層恐怕只能通過凍結(jié)其工資或?qū)⒏＠抵磷畹退降确绞絹磉M行懲罰。

    企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定要具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能。高層領(lǐng)導(dǎo)的思路往往較為僵化落后，總是將企業(yè)的失敗歸罪于市場情況的變動。企業(yè)只有在強有力的CEO領(lǐng)導(dǎo)下革除舊弊，才能實現(xiàn)經(jīng)濟的全面復(fù)蘇。強有力的領(lǐng)導(dǎo)者要有辦法提高員工的積極性。企業(yè)的CEO除要具備能力超群和以市場為導(dǎo)向——這些普通企業(yè)CEO所必備的素質(zhì)外，還要考慮企業(yè)的社會責(zé)任和盈利能力，以綜合平衡國家賦予企業(yè)的使命與市場需求。企業(yè)的CEO有時還需要承擔(dān)一定的風(fēng)險，在公司盈利與社會責(zé)任之間作出傾斜。領(lǐng)導(dǎo)者提升其自身的領(lǐng)導(dǎo)能力的道路還很長，征途剛剛開始。

    提高公共部門的經(jīng)營業(yè)績是共同難題，任務(wù)尤其艱巨。要革除企業(yè)的種種弊病，沒有坦途可走。要確立業(yè)績導(dǎo)向型企業(yè)文化，就必須有目標(biāo)遠大、能力超群的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)管理班子要著眼于創(chuàng)造價值，員工要合作同心，共同致力于實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)，而且要做好一旦無法實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，就要承擔(dān)一切后果的思想準(zhǔn)備。如果企業(yè)希望在向現(xiàn)代化業(yè)績導(dǎo)向型經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型中得以生存，甚至成為全球領(lǐng)先企業(yè)，就只有矢志于變革，別無他途。因此，企業(yè)的管理人員在進行重大決策時，更要看重市場策略和損益表，而非政府規(guī)定的產(chǎn)品額度。