在中國，有這樣一家企業(yè)，提起公司的名字你可能并沒有怎么聽說過，但是街頭身穿其品牌服裝的消費(fèi)者，你一定見過不少。這家企業(yè)就是中國動(dòng)向，其在中國市場擁有永久經(jīng)營權(quán)的意大利品牌Kappa，被大眾親切的稱為“背靠背”。

2006年至2008年間，動(dòng)向?qū)崿F(xiàn)了銷售收入年均96.7％、凈利潤111.3％的復(fù)合增長。金融巨頭高盛，稱中國動(dòng)向是其追蹤的體育品牌中增長前景最好的公司。在國際著名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》評出的“2008中國潛力企業(yè)”排行榜上，中國動(dòng)向名列榜首。

那么，中國動(dòng)向是如何取得如此驕人的成績的呢？這就是我們今天要談的話題！

首先，正確的品牌定位：避開了強(qiáng)大競爭對手的鋒芒，開拓了藍(lán)海市場。

中國動(dòng)向初創(chuàng)時(shí)經(jīng)營并不順利，延續(xù)Kappa在國外的高端“專業(yè)體育品牌”的定位讓其與耐克和阿迪達(dá)斯針鋒相對。但是無論是品牌影響力還是營銷投入能力，Kappa都難以與它們匹敵。

強(qiáng)敵壓陣，難道只能敗退嗎？當(dāng)然不是，但是怎么找出路卻要費(fèi)一番思量。2004年，董事長陳義紅了解到Kappa品牌下，除了專業(yè)體育系列產(chǎn)品，還有一個(gè)時(shí)尚生活系列的產(chǎn)品線。這樣，通過將運(yùn)動(dòng)和時(shí)尚路線相結(jié)合，主打運(yùn)動(dòng)時(shí)尚服飾，那么將既有別于耐克、李寧等專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌，也不同于佐丹奴等休閑時(shí)尚品牌。正是這片藍(lán)海，改變了Kappa在中國的品牌形象，也為中國動(dòng)向未來在中國快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。從2004年開始，時(shí)尚化的Kappa在中國開始迅速流行。2004年，動(dòng)向銷售額突破1億，并開始盈利。

其次，準(zhǔn)確的品牌定位還需要強(qiáng)大產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力和營銷能力來支撐。

有了正確的方向后，怎么將夢想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)呢？“將中國動(dòng)向打造成中國最好的品牌管理公司”，是它的發(fā)展戰(zhàn)略。在這一戰(zhàn)略下，中國動(dòng)向和耐克這些企業(yè)一樣，采取輕資產(chǎn)運(yùn)作模式，生產(chǎn)和銷售主要依靠外部合作伙伴，專注于設(shè)計(jì)和營銷這兩個(gè)附加值最高的環(huán)節(jié)。

在設(shè)計(jì)方面，中國動(dòng)向博取眾家之長，通過自主設(shè)計(jì)、第三方合作、共享Kappa集團(tuán)全球研發(fā)體系這三個(gè)方面來增強(qiáng)自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)能力。中國動(dòng)向自主設(shè)計(jì)總部由60多名來自中國、韓國、意大利等國的知名設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)組成。中國動(dòng)向還與倫敦藝術(shù)大學(xué)(Uni*ersity of the Arts London)等海外機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，通過顧問服務(wù)、學(xué)生計(jì)劃及學(xué)習(xí) 課程擴(kuò)展自身設(shè)計(jì)師及營銷人員的眼界，豐富其創(chuàng)意靈感，并將國際設(shè)計(jì)元素帶入中國動(dòng)向的商品組合內(nèi)。

在營銷方面，中國動(dòng)向也可圈可點(diǎn)。為了傳達(dá)出Kappa“時(shí)尚+運(yùn)動(dòng)”的品牌內(nèi)涵，中國動(dòng)向堅(jiān)持體育和娛樂營銷這兩大基石。服裝品牌的營銷活動(dòng)，通常都是通過明星代言的方式來進(jìn)行，不過中國動(dòng)向卻有獨(dú)到之處。

一方面，堅(jiān)持通過與眾多明星合作，而不是固定的幾個(gè)明星作為代言人。中國動(dòng)向通過與明星所在的團(tuán)體合作，不僅擴(kuò)大對公眾影響力，還可以節(jié)省營銷費(fèi)用。比較典型的是Kappa與夢舟的合作。夢舟演藝明星體育俱樂部是一個(gè)由全國演藝界知名人士自發(fā)地組成的一個(gè)團(tuán)體，有足球隊(duì)、賽車隊(duì)等八支體育隊(duì)伍，共200余人。這個(gè)將娛樂和運(yùn)動(dòng)結(jié)合起來的團(tuán)隊(duì)，與Kappa的品牌定位可謂完美契合。

另一方面，中國動(dòng)向還會(huì)選擇品牌理念與其相近的國際品牌進(jìn)行聯(lián)合推廣活動(dòng)，充分利用其他品牌的影響力。比如，百事專為Kappa設(shè)計(jì)并推出限量紀(jì)念版百事可樂包裝；Kappa設(shè)計(jì)師參與設(shè)計(jì)推出了東風(fēng)雪鐵龍C2特裝車。這些活動(dòng)都有助于增加Kappa對合作品牌的消費(fèi)群的影響力。

最后， “以全面提高自身研發(fā)、技術(shù)、經(jīng)營能力為目標(biāo)”，進(jìn)行并購擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略。2008年5月，中國動(dòng)向收購了日本運(yùn)動(dòng)品牌Phenix。Phenix是一家從事運(yùn)動(dòng)服裝設(shè)計(jì)、制造及銷售的公司，旗下的“Phenix”是全球知名的滑雪及戶外運(yùn)動(dòng)服品牌，擁有一個(gè)有30多年歷史的研發(fā)中心，Phenix的高山滑雪產(chǎn)品的技術(shù)已經(jīng)達(dá)到世界頂尖水平，包括耐克、阿迪達(dá)斯在內(nèi)的諸多產(chǎn)商都不能生產(chǎn)此類產(chǎn)品，中國的服裝企業(yè)就更加不可能有所涉足。更重要的則是它擁有“Kappa”品牌在日本的所有權(quán)。

通過這次并購，不僅可以增強(qiáng)中國動(dòng)向研發(fā)設(shè)計(jì)能力，還能夠使Kappa的亞洲市場得到整合，發(fā)揮更大的協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，通過將Phenix旗下的自有品牌引入中國，中國動(dòng)向還可以將自身在營銷方面的優(yōu)勢擴(kuò)散到Phenix品牌，初步實(shí)現(xiàn)中國市場多品牌化的戰(zhàn)略部署，為未來的進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

可以說，中國企業(yè)通過控制現(xiàn)有的知名國際品牌，利用自身的營銷能力，不失為把握中國內(nèi)需市場發(fā)展機(jī)遇的一個(gè)途徑。希望有更多地企業(yè)像中國動(dòng)向那樣取得成功。