企業(yè)要做大，必須注重
營銷
。它好比一個杠桿，讓你用很少的力，就能達到很好的效果。而在
營銷策劃
時，就必須講究效果，講究策略。要想在營銷方面有所作為，就必須采取“三板斧”。只要揮舞好“三板斧”，就能使你走向營銷圣殿。
一、先樹品牌，后打市場
每個企業(yè)對于品牌的塑造有著不同的想法，在現(xiàn)實當中，很多企業(yè)都是先做產(chǎn)品，再做品牌,他們都是希望以自己的產(chǎn)品來說話，他們始終認為先要有好的產(chǎn)品,然后才會有一個好的品牌。這是中國大多企業(yè)走的路。但是，企業(yè)要走向輝煌，就必須另辟蹊徑，走出不同尋常的一條路，那就是“先樹品牌，后打市場”。
現(xiàn)在是大浪淘沙的競爭時代，每個企業(yè)都想做品牌，在看似很時髦的誘惑里面其實危機四伏。商場如戰(zhàn)場，市場經(jīng)濟的殘酷性逼迫千軍萬馬為擁有品牌奮勇拼殺、全力以赴。在這其中，不外乎兩種情況。一種是盲從國外經(jīng)驗，照搬其品牌運作與管理模式，在廣告刺激拉動和其他宣傳手段造勢下積累知名度，他們?yōu)榇司ぞI(yè)業(yè)，在爭創(chuàng)品牌路上辛勤跋涉，恨不得早日建造起品牌大廈；另一種是根據(jù)自身的客觀實際，目標明確，有的放矢，揚長避短，一步一個腳印，通過持續(xù)的服務和口碑來疊加信譽和信任。這方面娃哈哈總裁宗慶后獨具眼光，他曾在一次談話中講道，我們選擇的先通路后品牌，先農(nóng)村后城市的策略，在和國際大品牌的競爭中發(fā)揮了獨特的優(yōu)勢。這種“聯(lián)銷體”的
銷售
網(wǎng)絡，是基于中國市場的實際情況與國際銷售理念相結合的一種營銷模式，在市場競爭中還是游刃有余的。事實上是怎樣的呢？前一種情況最終離品牌愈來愈遠，因為他們沒有自我，最后也只能棄自己而去；后一種情況則是依據(jù)自己的實際，不隨波逐流。由此，他們的品牌大廈逐漸穩(wěn)固。
在這里，太子奶做的是比較成功的。1997年，太子奶仍然是一個名不見經(jīng)傳的小廠。當時太子奶的董事長李途純試圖通過企業(yè)孜孜不倦的奮斗，將這項有助于提高國民素質的生活理念播撒人間。為此，李途純在幾年的市場風雨中闖出了一條“科學家＋企業(yè)家”的發(fā)展之路。但是，一種產(chǎn)品要先做“民牌”再做名牌。每一種都有自己一定的消費群體，在這個消費群里，它首先必須要是民牌，因為從它一出世始就必須要為這個系統(tǒng)里的消費者所接納、所承認。任何一種產(chǎn)品，它都不能停留在民牌這一個層次，它必須要千方百計地成為民牌中的名牌，否則，這種產(chǎn)品最終會被淘汰。
１９９８年，太子奶以８８８８萬元贏得中央電視臺黃金廣告段位日用消費品標王時，還是一個地方廠，資產(chǎn)總額尚不足競標的價格，但她居然戰(zhàn)勝眾多聞名遐爾的老大哥，獨占鰲頭。于是，冒險的李途純神奇般地拉動了那根巨額資金運轉的鏈條，他搏回了8個億的“太子奶”訂單。
正是這種背水一戰(zhàn)的豪情，使太子奶迅速成為家喻戶曉的發(fā)酵型乳酸菌飲料領軍企業(yè)。
二、零風險經(jīng)營，推進渠道建設
企業(yè)經(jīng)營常見的問題是融資困難、資本運營困難，現(xiàn)金流和資金鏈繃得很緊。錢從哪里來，沒錢怎樣經(jīng)營企業(yè)，成為令每一個發(fā)展壯大后的企業(yè)老總寢食不安的難題。
“企業(yè)可以在一定時間或相當長的時間沒有利潤，但不可能一分一秒沒有現(xiàn)金流。”
一位企業(yè)老總曾非常感慨地說。在這種情況下，企業(yè)通常采用的辦法是經(jīng)營信譽、信用經(jīng)營，控制上游與下游。對上游供貨商，先拿來原材料和設備組織生產(chǎn)，賣出產(chǎn)品后再支付購買原材料和設備的款項；對下游經(jīng)銷商，用其預付貨款組織生產(chǎn)，待生產(chǎn)出產(chǎn)品后再發(fā)貨，即產(chǎn)品還沒有生產(chǎn)出來就先賣出去了，或先賣出產(chǎn)品，再生產(chǎn)產(chǎn)品。采用信用經(jīng)營模式，重在經(jīng)營下游、招商打款，即面向全社會招商，讓加盟的經(jīng)銷商預付貨款。無論是控制上游還是下游，都建立在良好的信譽基礎之上，在合作過程中，充分照顧經(jīng)銷商和供貨商的利益，給以足夠的返利，形成互利互惠的利益加盟關系。
要使企業(yè)產(chǎn)品能全面推向市場，真正實現(xiàn)名牌的愿望，企業(yè)還必須在銷售環(huán)節(jié)上下工夫。其中最為合適的方式是與經(jīng)銷商緊密結合在一起，推行“零風險經(jīng)營”方案。所謂“零風險經(jīng)銷”就是保證臨期產(chǎn)品無償退換貨，這樣就可以有效解決經(jīng)銷商庫存的風險，同時解決經(jīng)銷商的后顧之憂。在解決這一風險的同時，企業(yè)還必須推出高回報措施。通過這種措施，讓經(jīng)銷商緊緊跟隨在自己的身后，同時，激發(fā)他們的積極性，努力為企業(yè)的產(chǎn)品宣傳。正如一位企業(yè)老總對此方案的解釋是：“零風險經(jīng)營就是要在銷售環(huán)節(jié)上把企業(yè)置于服務的位置。”讓客戶享受零風險服務。
在推廣此方案時，企業(yè)還要矢志不渝地推行全員營銷模式。每個員工都是營銷人員，把企業(yè)及其戰(zhàn)略、制度、文化推銷出去的品牌營銷是全體員工的職責。高層領導者，尤其集團董事長要身體力行，長期親自抓銷售其指導下，公司中高層管理人員各自分管一個市場，工作
績效
考核、
薪酬
待遇直接與分管市場的銷售情況掛鉤。在用人導向上，集團強調子公司一把手必須來自銷售第一線，這樣，才能保證銷售政策的可行性。
當然所有這些，不是停留在口頭層面上，而應該用制度來保證，這樣，執(zhí)行才會有力。
三、結合二批，精細終端
有了品牌，占有渠道，這還不夠，還需要擁有終端。終端為王！我們的理解是，誰控制了終端，誰就成了王。在產(chǎn)品進入市場時，渠道是很重要的，所有的必須依*渠道來運作。一旦企業(yè)和產(chǎn)品的知名度有了，就必須依*終端。只有終端，才是最終戰(zhàn)場。
然而在渠道關系復雜、終端分布又相對分散的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，想控制終端。又談何容易？首先會碰到的兩個障礙，一是分散的終端分布，決定了高昂的終端開拓、維護和配送成本；而眾多的二批及復雜的渠道關系，既增加了品牌控制終端的難度和不穩(wěn)定性，又會在終端控制過程中無法避免與二批的矛盾和摩擦。
如何才能使終端建設與二批網(wǎng)絡建設這兩個看似矛盾的工作齊驅并進，并讓后者為前者服務呢？必須采取“結盟二批，精細終端”的鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端工作指導思想，在這一指導思想下，采取層層推進的方式進行。
一般來說，“結盟二批，精細終端”的終端攻略有兩個階段：
第一階段：讓二批群成為自己的營銷平臺。通過對這個平臺施力，不斷刺激終端，讓終端為自己所用。
第二階段：組建重點二批網(wǎng)絡，推行重點終端建設。這里涉及到渠道管理。在中國，市場分布比較分散，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，要進行全面掌控，對于任何一家企業(yè)來說，都是辦不到的。為此，就要進行渠道管理，使重點二批成為重點終端管理程序中的配送和執(zhí)行環(huán)節(jié)。一方面減少公司的開支成本，另一方面，可有效控制終端?！ ?nbsp;
在進行這一策略的同時，還不可忽視其他方面的策略，如：
1、口碑傳播：
就是通過口頭傳播的方式進行。企業(yè)在進行這方面宣傳時，一定要通過學習
全員統(tǒng)一傳播內容，包括產(chǎn)品優(yōu)點及能帶給終端消費者的利益點；并要求業(yè)務員、促銷小姐甚至重點二批及他們的送貨員，在銷售及客戶溝通過程中，不斷的進行傳播?！ ?
2、品牌曝光度
產(chǎn)品通過提高鋪市率、終端長期配送印有企業(yè)LOGO的贈品、終端生動化三方面專注的工作，提高產(chǎn)品及其品牌標識在終端的曝光率及與消費者的接觸面，達到“無處不在”的效果?！ ?、形象店建設
在店招/燈箱投放、生動化陳列、KT板海報張貼、冰箱投放等方面對形象店建設做出標準化要求，在每個主要鎮(zhèn)區(qū)都設立產(chǎn)品形象店；再輔以對餐飲重點終端大量的店招投放，把重點終端勾畫成一幅產(chǎn)品的品牌廣告宣傳版圖。
通過以上策略，來不斷夯實終端。這樣產(chǎn)品的忠誠度就會不斷提高。自然，產(chǎn)品品牌這個“地基”越牢固，銷量這座“房子”將可以建得更高。
我們深知，渠道及終端的建設，就是通過增加產(chǎn)品和消費者接觸的機率而達到擴大銷售的機會。鑒于產(chǎn)品價格等的市場定位，很多企業(yè)依舊是走的傳統(tǒng)渠道模式，但是，通過強有力的配合渠道商，及對終端特色性、扎實性的持續(xù)執(zhí)行，在一系列的促銷拉動下，完全可以幫助企業(yè)有效地占據(jù)終端。
打造一個優(yōu)秀的品牌，最重要的是品牌忠誠度，也就是讓消費者只消費你的產(chǎn)品，而不是競爭對手。我們經(jīng)常會聽到很多人吃快餐的時候，有的人會選擇麥當勞，也有人選擇肯德基，這就是品牌的定位和品牌忠誠度的不同造成的。
以上是企業(yè)常用的“三板斧”。任何企業(yè)只要把這“三板斧”掄圓了，那么它就會成為長壽企業(yè)。當然，不論怎樣策劃，怎樣營銷，產(chǎn)品的品質是其核心。