“盡管我們也是邊發(fā)展邊并購做起來的，但我從不相信這樣的觀點，客戶的需求和應用水平都在發(fā)生著不停的變化，像QAD這樣長期專注于幾個優(yōu)勢行業(yè)的中型軟件廠商仍然有巨大的生存空間。”全球領先的制造業(yè)信息化廠商QAD公司全球CFO Daniel·Lender面對《首席財務官》雜志的專訪自信地表示道。

　　專注制造業(yè)信息化

　　QAD的創(chuàng)始人兼董事長Pamela·Lopker女士曾被美國《明星》雜志評為制造行業(yè)的前瞻者，《財富》稱她為“優(yōu)雅軟件女王”、“美國制造業(yè)的英雄”。QAD的創(chuàng)立過程說來有趣。1973年，一家主要制造各類戶外運動用靴子的公司——Deckers Outdoor找到當時做軟件開發(fā)的Pamela，希望能為他們開發(fā)一款合適的軟件來管理其制造過程。這套軟件開發(fā)出來后，Pamela發(fā)現(xiàn)其有相當大的市場潛力。于是，Pamela在1979年10月創(chuàng)建了QAD，而Deckers Outdoor作為QAD的第一家用戶，它的老板Karl·Lopker后來成了Pamela的丈夫，同時這一傳奇經歷也奠定了QAD以制造業(yè)為主要方向的戰(zhàn)略定位。經過30多年的發(fā)展，其優(yōu)勢領域包括汽車、消費品、電子、食品飲料、工業(yè)制品和制藥六個細分市場，近年來其全球銷售額一直在2億美元〜3億美元之間，迄今已經連續(xù)12年位列世界管理軟件百強公司。

　　“QAD的發(fā)展理念是要幫助制造業(yè)‘重塑商業(yè)價值’，我們一直非常關注制造業(yè)客戶的價值體現(xiàn)和投資回報。其實有的時候，客戶在選擇信息化系統(tǒng)的時候并不都是經過深思熟慮的，有的是聽說別人用哪個軟件不錯，有的僅僅是打了一場高爾夫球就倉促選擇了某個軟件系統(tǒng)。而且相當一部分客戶在使用那些大型軟件系統(tǒng)的時候，很多功能都用不到，造成了事實上的投資浪費。”此前曾擔任過QAD主管銷售運營的副總裁以及拉丁美洲業(yè)務副總裁的Daniel對那種“惟大型軟件系統(tǒng)馬首是瞻”的不理智行為頗不以為然。

　　事實上，QAD在細分行業(yè)上的深厚優(yōu)勢是支撐其在現(xiàn)有管理軟件格局下得以安身立命的“本錢”。比如在汽車行業(yè)，在目前已經實施ERP的全球最大25家企業(yè)中，有16家使用QAD系統(tǒng)。而在中國汽車行業(yè)，在已經實施ERP的企業(yè)中，QAD占據(jù)了其中的56%的份額。從客戶分布來看，QAD在全球所擁有的5500家核心用戶中就有1100家是汽車零部件企業(yè)。早在1992年，福特公司決定對其全世界范圍內的零配件工廠同步實施ERP項目，最后已在制造業(yè)聲名鵲起的QAD順利入圍。當時，QAD為了給汽車行業(yè)提供解決方案，成立了專門的汽車軟件研發(fā)部門。此后，QAD幾乎參加了世界上所有的汽車協(xié)會和汽車行業(yè)研發(fā)小組，其主流產品MFG/PRO事實上已經成為國際汽車工業(yè)采用的行業(yè)標準。

　　Daniel更相信與客戶共同成長的原則，“在這一過程中，來自客戶的幫助始終是QAD進步的最大動力。通過和諸如汽車這樣的細分行業(yè)進行專注地深入合作，那些具有行業(yè)特色的管理模式才能被一點一滴地總結歸納出來，進而不斷融入到系統(tǒng)中去”。

　　中國制造的機遇

　　如今，中國已經成為不折不扣的世界工廠。盡管近來“從中國制造到中國創(chuàng)造”的呼聲頻頻見諸報端，但如何推動存量龐大的整個制造業(yè)向高運營效率轉化顯然是更為重要和緊迫的任務。業(yè)內知名的咨詢機構AMT曾總結出國內制造業(yè)存在的九大弊端：服務應用平臺體系建設的不完善；生產計劃控制的模式落后；企業(yè)應變能力差；成本計算不準確；成本控制差；信息分散、不及時、不準確、不共享；組織機構和業(yè)務流程問題；管理制度缺乏以及人治現(xiàn)象嚴重；管理工具落后。

　　“這取決于中國制造業(yè)在全球產業(yè)布局中所處的位置。過去30年我們看到，中國制造業(yè)的主要優(yōu)勢在于低成本，在這個優(yōu)勢下很快形成了巨大的生產能力。再往后，中國制造業(yè)必然轉向高質量的產品和高效率的運營，也就是說會從量到質進行轉變。同時，供應鏈速度也是一個制約的節(jié)點。此外，未來10年中國制造業(yè)勢必面臨著向海外拓展的需求。以上這些環(huán)境的變化促使中國制造業(yè)需要迅速將信息系統(tǒng)建立起來。”在QAD公司浸淫了13年的Daniel對此看得很清楚。

　　2004年，QAD成立北京分公司和廣州分公司之后，于2005年12月份宣布在上海成立中國研發(fā)中心——這是QAD第一個美國本土之外的研發(fā)中心。在美國制造業(yè)日益空心化、全球制造業(yè)中心轉向中國的全球經濟大背景下，顯然只想吃好制造業(yè)信息化這碗飯的QAD希望能從中國制造的用戶那里，整合更多的客戶應用體驗到其系統(tǒng)中，進而更貼身地為中國制造服務。

　　隨著中國市場份額比重的擴大，目前QAD已經將亞太地區(qū)的運營重心轉向中國。其中，QAD中國的顧問實施團隊和研發(fā)部門已經上升為亞洲地區(qū)的實施團隊和研發(fā)中心，負責整個亞洲的項目實施任務和開發(fā)需求。“一方面我們要幫助我們在美國和歐洲的客戶，順利地建立他們在亞太地區(qū)的制造中心；另一方面，我們也要幫助我們的中國客戶，順利地建立他們在歐美的業(yè)務運營機構。”

　　“不僅如此，中國事實上也是我們QAD全球財務體系中的重要支撐部分。目前我們在美國、歐洲和中國各設立了一個財務共享服務中心，以支持我們的全球化運營。” Daniel近年來頻頻到中國市場視察和給團隊打氣。

　　目前，中國已形成珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣三大世界級制造基地，但從總量上來看，中國的制造業(yè)產值還不到全球市場的10%，一方面從絕對值上看上升空間巨大，另一方面從相對值來看，高技術含量的“中國制造”產品在全球市場上遠未形成主流。而且中國制造業(yè)與發(fā)達國家及亞洲新興工業(yè)化國家相比，在產業(yè)結構、技術能力等方面仍存在巨大差距。在這一背景下，相伴生的制造業(yè)信息化市場同樣容量驚人，每年增速高達20%。2010年，隨著后金融危機時代中國制造的全面升級和轉型，信息化的需求勢必更加強烈。

　　CFO的核心角色

　　在談及如何應對來自軟件巨頭的并購壓力時，Daniel很輕松地表示，“并購只是將企業(yè)做大的一種手段而已，我們近幾年也嘗試著并購了一些企業(yè)。QAD雖然是上市公司，但從股權結構上說，我們的創(chuàng)始人夫婦仍然擁有著超過50%的絕對控股地位，這樣就保證了QAD不會被外部資本強行收購。”

　　由于有著豐富的銷售和運營方面的管理經驗，Daniel在解決財務部門與業(yè)務部門的歧見時往往有著獨到的公信力。“運營方面的經驗對于CFO來說是非常寶貴的，這樣你可以從不同的角度看問題，對運營的本質有更好的理解，使得CFO能在更高的層面考慮問題。”

　　在出任CFO的八年時間里，Daniel把重心放在團隊塑造上面。“我這八年來的最大成就，就是打造了一支強大的財務團隊。而我最值得驕傲的是，在全球金融風暴來臨的時候，我們的團隊全力以赴非常緊張，最終順利渡過這場百年不遇的危機。”

　　在QAD創(chuàng)立的31年過程中，頗具傳奇色彩的創(chuàng)始人夫婦一直牢牢把持著董事長和CEO的角色。在這樣的家族企業(yè)背景下，身為職業(yè)經理人的CFO該如何推進工作？

　　“其實QAD早在1997年就在納斯達克上市了，財務的規(guī)范性沒有任何問題。而且我在QAD的CFO角色與通常意義上的CFO沒有什么不同。所謂CFO的關鍵角色，在我看來，CEO是制定戰(zhàn)略的人，而CFO就是要讓戰(zhàn)略變得可行。” Daniel一語點出要害，“而我在與董事長和CEO溝通時，首先會堅持一個原則——Not give data，but give information。那些沒經過分析、整理的數(shù)據(jù)，對于決策者來說，是沒有任何意義的。在這一點上，CFO必須要清楚自身的定位。而且在與CEO的溝通中，有三個要點是很關鍵的，一是堅持開放式的溝通，二是決策信息的質重于量，三是必須及時給CEO反饋。”