任何一家企業(yè)要取得持續(xù)的成功，就必須清晰判斷形勢，始終走在市場前頭！在中國這個變化快，環(huán)境復(fù)雜的市場，尤其如此。

　　金融危機爆發(fā)，經(jīng)濟在去年四季度急轉(zhuǎn)直下。怎樣處理危機，未來發(fā)展怎樣，才能走在市場前頭？經(jīng)濟有起有伏，面對危機壓縮成本、創(chuàng)新出性價比更高的業(yè)務(wù)，是必須做的。但很多企業(yè)容易犯的錯誤是，短期所做事情，影響了企業(yè)長遠發(fā)展。當(dāng)時我們判斷，影響企業(yè)長遠發(fā)展的根本因素，是人。因此，什么成本都可以省，但員工學(xué)習(xí) 、員工投資不能省。否則，一旦經(jīng)濟復(fù)蘇，就必然缺乏企業(yè)發(fā)展所必需的人才。當(dāng)前中國經(jīng)濟逐步復(fù)蘇，現(xiàn)在看來，我們的人力投資戰(zhàn)略這步棋走對了。

　　后危機時代，未來的商機在哪里？我認為是在中國內(nèi)地二三線，甚至四五線市場。配合國家發(fā)展內(nèi)需的戰(zhàn)略，上述市場發(fā)展更快。因此，布局內(nèi)陸市場，是未來發(fā)展的關(guān)鍵。從1996年起，聯(lián)邦快遞率先使用自己的機隊服務(wù)中國市場，就是因為率先看到中國運力不能滿足客戶需求。聯(lián)邦快遞剛開始推快遞時，周末沒有快遞服務(wù)，后來發(fā)現(xiàn)國內(nèi)周末也在上班，因此很快推出周末快遞服務(wù)。一開始，我們的快速服務(wù)都是標準化的，后來發(fā)現(xiàn)個性化服務(wù)需求很強烈，因此，我們也調(diào)整自己的服務(wù)。在金融危機中，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)對貨運的時間要求發(fā)生變化，只要安全可靠送達，成本低廉，送貨時間可以晚一兩天，而不必隔夜送達，因此我們很快就推出經(jīng)濟型快遞服務(wù)。現(xiàn)在，在大家還沒有滿足三四線市場需求時，我們已經(jīng)走在市場前面，去布局。聯(lián)邦快遞一直敢于面對市場變化，適時調(diào)整自己的戰(zhàn)略，這正是我們能在中國市場取得持續(xù)成功的原因。

　　當(dāng)然，作為一家外資企業(yè)，要在國家發(fā)展內(nèi)需的戰(zhàn)略中，實現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營，就必須從以下幾個方面著手，持續(xù)努力，做一家符合21世紀中國國情的“新外企”：

　　第一，對中國市場要有長期的承諾。聯(lián)邦快遞把自己定位為一家具有美國背景的中國本土公司，不會為短期利益影響在中國的長期發(fā)展。

　　第二，要守法經(jīng)營。有些外資企業(yè)面對復(fù)雜環(huán)境，對守法經(jīng)營有懷疑。我認為，只有國家好了，扎根其中的外企才能好，因此，守法經(jīng)營是首當(dāng)其沖的。

　　第三，培養(yǎng)本土人才。這是長期承諾很重要一條。在聯(lián)邦快遞，本土經(jīng)理占比超過87%，其中從內(nèi)部提拔的更超過97%。

　　第四，要負起相應(yīng)的社會責(zé)任。包括注重環(huán)保、救助災(zāi)區(qū)、保護兒童、從事慈善等等。并且，更重要的是，在社會責(zé)任方面，不能講一套做一套，而是真正融入到企業(yè)文化之中，落實到日常運營當(dāng)中。