一、清楚明確的管理指令
      以往的研究將注意力集中于尋找管理特點，試圖確定“管理者要擁有什么共同特點”。但這種研究的收效甚校因為當(dāng)我們嘗試構(gòu)建一個管理者所共有的特點框架時，我們總是選取那些好的特點，比如說有責(zé)任心、有親和力、寬容等等。而事實上，這些特點很難為管理者所共有。許多成功的管理者并不具備以上所謂的共同特點，相反還有不少缺點，如曾任IBM首席執(zhí)行官兼總裁的路.郭士納就有許多毛?。翰挥懭讼矚g，狂妄十足，跳槽頻繁，在為自己爭取利益時常獅子大開口。但是，他的管理一樣是成功的。這使管理者特點的研究受到質(zhì)疑。另一個振奮人心的發(fā)現(xiàn)是：雖然難以確定管理者要擁有什么共同的特點，但定義“什么是有效管理和無效管理的行為”，尋找“管理者要做什么”，這些管理者行為的研究卻更有成效。經(jīng)過多方面的工作后，管理行為描述問卷被設(shè)計并運用于實踐。
      問卷中，管理行為被分為二個維度：基本維度和關(guān)心維度?；揪S度描繪的是管理者試圖與成員建立的組織形式，如“他對員工的態(tài)度清楚”，“他保持明確的行為標(biāo)準(zhǔn)”等等。而關(guān)心維度描繪的是使成員滿意的行為，如“關(guān)心個體成員的需要”，“表示信任、尊重、友好的行為”等等。
      研究者發(fā)現(xiàn)，在兩個維度上都高的管理者讓員工有最寬的接受帶，兩個維度都低的管理者讓員工的接受帶最狹窄。但基本維度才是使員工愿意服從決定的主要因素，關(guān)心維度對決定管理者權(quán)威似乎沒什么大用處。管理者應(yīng)該明白：雖然員工希望企業(yè)管理者多一些關(guān)心和友好行為，他們卻更可能服從有明確目標(biāo)的管理者的指揮。 

二、優(yōu)厚的薪資報酬
      我們可能都注意到了：許多成功人士或研究者在談到擇業(yè)想法時，并不太提及薪資因素。這很容易給人一個誤區(qū)：即薪資對員工的影響越來越小了，諸如工作機(jī)會、企業(yè)人際關(guān)系和工作本身的挑戰(zhàn)性等等因素甚至可以代替員工優(yōu)厚的薪水回報。
      無可否認(rèn)的事實卻是：那些成功運作的企業(yè)中，豐厚的薪水是刺激員工工作熱情的一個巨大動力。在對合資企業(yè)中中方員工的需要調(diào)查中，無論是哪個年齡段的員工均將貨幣報酬水平放在了第一位。
45歲以下中方員工
1、報酬水平
2、福利待遇
3、聲譽
4、國外進(jìn)修可能
5、工作條件
45歲以上中方員工
1、報酬水平
2、聲譽
3、福利待遇
4、工作條件
5、國外進(jìn)修可能
      成功的企業(yè)管理者如1999年CA公司董事長王嘉廉也談到：CA要成功，就要給員工非常好的薪水，CA的員工拿的錢真是太多了。 
      正如一些研究人員所指出的：如果單純以金錢報酬為標(biāo)準(zhǔn)，是會造成員工沒有歸屬感。但如果員工對薪資等金錢報酬不滿意，企業(yè)必然會出現(xiàn)大問題。松下?萬寶空調(diào)器有限公司的合資失敗便是個很好的例子。雖然松下萬寶給予員工優(yōu)厚的福利待遇：除一般企業(yè)所具有的免費醫(yī)療、養(yǎng)老保險等福利外，還每月為員工舉辦生日晚會，并修建了足球嘗籃球場等運動場所，經(jīng)常組織員工進(jìn)行各種體育比賽。集體宿舍全部都設(shè)有熱水和空調(diào)。員工結(jié)婚后，公司還為其分配套房，等等。然而，最終導(dǎo)致員工頻繁離去的主要原因仍然是低工資低獎金。
      當(dāng)我們現(xiàn)在都將注意力集中于研究企業(yè)文化和變革 工作環(huán)境等問題時，管理者不能忘記：就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水仍然是影響員工積極性的直接因素。