長久以來，面對市場機會，中國的企業(yè)家更多地表現(xiàn)出來的也是一種狼性文化。大前研一曾經(jīng)犀利地指出：“中國的機會太多，以至于很難有中國的企業(yè)家專注于某個領(lǐng)域，并在該領(lǐng)域做出卓越貢獻。”

    在市場極速擴張期，企業(yè)很難放慢腳步從內(nèi)部自省。企業(yè)成型后，與之想隨的必然是成長的陣痛與隱疾。但是很少有企業(yè)能夠清醒地認識到已然存在的亞健康狀態(tài)。萬科是一個特例，即使面對房地產(chǎn)市場的急速擴張，仍然下定專注做住宅的決心。這種自查的體檢意識，還有一個典型的例子是萬通。馮侖將每年的9月13日定為公司反省日。如此自查式的反省得益于萬通1995年到1996年之間經(jīng)歷的財務(wù)危機。當(dāng)時處于高速擴張的萬通，財務(wù)負擔(dān)日益加重，最后被迫決定收縮，集中業(yè)務(wù)，國內(nèi)只做房地產(chǎn)，美國萬通只做創(chuàng)投。很多年后，馮侖將這次收縮喻為“死里逃生”。

    及早發(fā)現(xiàn)病灶及早治療，或許是將企業(yè)從亞健康中拔出的最好方式之一。《戰(zhàn)略風(fēng)險管理》的作者亞德里安·斯萊沃斯基特別強調(diào)了兩面下注和歷史的教訓(xùn)。不管一家公司規(guī)模有多大，都有可能因為沒有預(yù)料到轉(zhuǎn)型或者沒有為轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備而受到重創(chuàng)或者遭到毀滅。包括微軟在內(nèi)的大型公司，都會向外伸出觸角，用于探測何時出現(xiàn)重創(chuàng)。他們因此構(gòu)建起應(yīng)對快速、多變轉(zhuǎn)型期間的適應(yīng)機制。同時他們也在尋求一種策略，使得在突如其來的嬗變面前擁有最大限度的生存機會。

    “中國的企業(yè)目前面臨的重要問題是，內(nèi)部是否建立有可以預(yù)警的評估體系。哪些是企業(yè)不能去承擔(dān)的一下子就被擊倒的風(fēng)險！” 滕斌圣教授認為一些國外公司的理念或許值得借鑒，如果黑白有一條明顯的分界線，明智的做法不是踩在分界線附近打擦邊球，離開一定距離做自己該做的事情，或許更為有效。

    即使目前很難說三鹿遭遇的是否為致命一擊，雷曼兄弟破產(chǎn)的事實卻已經(jīng)擺在眼前。不同的企業(yè)一定有各自不同的悲傷，根本的問題在于，他們是否在危機來臨以前真正仔細審視過已經(jīng)病態(tài)百出的軀體。