一誕生就登峰造極，萬事不得詔曰的經(jīng)典戰(zhàn)略，正是來自仙人的智慧——《易經(jīng)》、《孫子兵法》和《三國》。我不相信人類社會會再出現(xiàn)超過這三本書的戰(zhàn)略著作了?？纯催@些話，陰陽、天地人、不易——簡易、簡繁互馭、動靜交致、過猶不及、盛極而衰、法無定法、大道之簡、九九歸一、執(zhí)一而牧天下……這是什么樣的智慧。西方的戰(zhàn)略學(xué)我非常熟悉，假定中國早年的戰(zhàn)略智慧是博士后水平，那么哈佛大學(xué)的頂多就是高中，整個西方的戰(zhàn)略管理學(xué)科知識體系最多是大本一年級的水平，甚至更低。

　　下面談一談?wù)鎸嵡榫爸械膽?zhàn)略分析與選擇。

　　案例一 兩家連鎖藥店的模式較量

　　A公司選擇在一線城市開了1－2個藥店大賣場，依靠大量采購和規(guī)模取勝，優(yōu)勢是顧客選擇多、價格便宜，能做到全市最低。B公司只在住宅小區(qū)開小藥店，24小時營業(yè)，但藥品的價格要高一些。哪種戰(zhàn)略模式好？哪家公司更有前途？誰更值得投資？

　　評估的關(guān)鍵是，藥品銷售能不能做出像沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場，消費者會不會像周末去沃爾瑪、家樂福一樣，到大賣場采購大批的藥品？不會。如果是日常用品，大家要定期購買，但藥品的需求是突發(fā)和即時的，人覺得身體不舒服了，才會去買藥，而且一旦產(chǎn)生需求，需要馬上買到藥，而不是價格便宜的藥。所以，藥品的銷售點應(yīng)該是及時的，而不是便宜和一站式購物。

　　所以，B公司的戰(zhàn)略選擇是正確的。事實也驗證了這個分析和判斷。目前，A公司已經(jīng)出現(xiàn)老店同比業(yè)績下降、開不出新店的現(xiàn)象。一家投資機構(gòu)在跟蹤四個月后，放棄了投資A的打算，其他的投資機構(gòu)也相繼放棄了A，選擇了B?，F(xiàn)在，B公司已經(jīng)上市，它就是海王星辰。

　　怎樣選擇戰(zhàn)略？我的一個心得是：企業(yè)作為一個組織，存在的目的和理由不是利潤，而是選擇自己的客戶，并為他們提供價值。利潤是你為客戶提供價值后自然獲得的回報，是企業(yè)存在的必要條件，而不是目的。所以，戰(zhàn)略選擇是否正確，思考的出發(fā)點應(yīng)該是：我是否為顧客提供了價值？這個價值他們需要嗎？想想普通人的生活，按常理去理解消費者的選擇傾向，就可以得到答案。不要把自己陷入財務(wù)里面去，有時，科班的財務(wù)學(xué)理論和觀點，對正確的戰(zhàn)略選擇往往是誤導(dǎo)和干擾，說到底，商業(yè)是對人和社會的理解。

　　案例二 用友軟件：兩種選擇，兩種命運

 
　　中國的管理軟件行業(yè)有兩個優(yōu)點。第一，市場大，高增長。第二，格局是2+N+Y，2是用友和金蝶，N是無數(shù)家小公司，Y是外資。微軟曾經(jīng)試圖像柯達(dá)進(jìn)軍中國的感光材料市場那樣，通過收購占領(lǐng)中國軟件(600536,股吧)市場的半壁江山，但是它沒做成。用友在2007年年報中提到，未來它的一個戰(zhàn)略選擇是，從產(chǎn)品經(jīng)營到客戶經(jīng)營，從一個軟件生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q方案的提供商。這和IBM是一樣的。

　　我是用友的獨立董事，在董事會上，我曾經(jīng)強烈建議用友做產(chǎn)業(yè)整合，通過并購改變競爭格局，加速產(chǎn)業(yè)集中度。先清理門戶，再與微軟聯(lián)盟。就像國美那樣，通過收購永樂、大中，徹底取得行業(yè)領(lǐng)先地位，甩掉競爭對手。但想想看，還有沒有別的因素需要考慮進(jìn)去，進(jìn)而讓用友做出新的戰(zhàn)略選擇呢？

　　用友的董事會里還有一個獨立董事，他就反對我的提議。這個董事是做風(fēng)險投資的，在IT領(lǐng)域做了很多年。他很認(rèn)可全球互聯(lián)網(wǎng)皇后Mary Meeker的一個觀點，在未來幾年，IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將發(fā)生一次換代革命，即使是微軟、eBay這樣的公司也將變得過時、沒有價值。在這樣的形勢下，整合一堆技術(shù)已經(jīng)過時、即將被淘汰的管理軟件企業(yè)，擴大市場份額，提高產(chǎn)業(yè)集中度，是否有戰(zhàn)略意義，需要再考慮。他認(rèn)為，一個軟件的戰(zhàn)略選擇，還是要把技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作資源配置的焦點。我當(dāng)時聽了很震感。如果連微軟eBay都變成沒價值的公司，這意味著什么？我一直覺得，產(chǎn)業(yè)整合、清理門戶，多過癮啊，但他的想法，我覺得很有道理。

　　在這個案例中我們看到，用友是做產(chǎn)品起家的，他的戰(zhàn)略是從賣產(chǎn)品成為解決方案的提供商。我是做投行、做資本出身的人，天然有一套收購整合的思路，而另一個獨立董事，他提出的戰(zhàn)略方向是技術(shù)創(chuàng)新。

　　案例三 雅昌：做印刷？做文化？

　　雅昌原來是一家印刷廠，1993年在深圳成立。如果用科班的體系來分析，它很簡單：業(yè)務(wù)定位是印刷，聚焦于一個細(xì)分市場——彩色藝術(shù)印刷。它的使命與目標(biāo)是成為最具競爭力和最具盈利能力的藝術(shù)印刷公司。

　　雅昌經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，最初是拼技術(shù)和設(shè)備，其實就是拼資金、拼膽量、拼速度。第二階段，從1995年開始到拼服務(wù)，要求員工做到：“客戶想不到的，我們要想到做到。不僅讓客戶滿意，而且讓客戶感動。”第三階段，拼系統(tǒng)解決方案。但是，雅昌的形勢是市場份額越來越大，盈利喜人，尤其在中國拍賣業(yè)的印刷市場，份額高居95％，幾乎形成獨家壟斷?？梢哉f，當(dāng)時的雅昌已經(jīng)成為一個極具競爭力和盈利能力的藝術(shù)印刷公司。

　　接下來的問題是，雅昌下一步的成長空間在哪里？它可以有很多戰(zhàn)略選擇：進(jìn)入非藝術(shù)類的印刷領(lǐng)域、通過兼并收購升級為印刷控股集團(tuán)，或者進(jìn)入房地產(chǎn)、證券、礦業(yè)、煤炭這些暴利行業(yè)。事實是，雅昌修改了它的使命和愿景，它不要做印刷廠，而要做最優(yōu)秀的文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。那么，它如何往這個方向轉(zhuǎn)呢？首先，它有豐富的資源基礎(chǔ)。十多年來，雅昌在書畫、文物、拍賣、攝影領(lǐng)域積累了大量的藝術(shù)家、藝術(shù)作品和相關(guān)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)在傳統(tǒng)的印刷業(yè)中被當(dāng)做無用的垃圾，但雅昌從最早做印刷時就積累了這些資源，光是一個雅昌中國藝術(shù)品圖片數(shù)據(jù)庫里就有藝術(shù)品圖片150萬張。2000年，雅昌在中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上建立了一個門戶網(wǎng)站——雅昌藝術(shù)網(wǎng)，這也是中國最大的藝術(shù)品門戶網(wǎng)站。如果是其他人做，其起步投資起碼要幾千萬元，而雅昌一分錢都沒花。

　　在雅昌藝術(shù)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，2005年雅昌又開始做藝術(shù)品拍賣行情的發(fā)布，推出了“雅昌藝術(shù)市場指數(shù)（AMI）”。AMI就像股票指數(shù)一樣，成了藝術(shù)品投資分析工具和藝術(shù)品市場行情的“晴雨表”。雅昌就是要讓藝術(shù)家、買家、收藏家都粘上自己，就像股民粘上股指一樣，形成依賴。此外，雅昌還基于網(wǎng)絡(luò)平臺提供各種增值服務(wù)。比如，為藝術(shù)家建個人數(shù)字檔案館、與藝術(shù)大師結(jié)成合作伙伴為其策劃各種展覽活動、高端藝術(shù)品復(fù)制、藝術(shù)品收藏等等。2006年，占地一萬平米的雅昌藝術(shù)品收藏成為雅昌潛心打造的新盈利平臺。

　　這個案例的啟示是，IT+Internet is amazing, IT will change anything. 一個淘寶網(wǎng)能實現(xiàn)433億元的銷售額，這相當(dāng)于沃爾瑪+家樂福+易初蓮花在華的銷售總額。如果是一個超市，要達(dá)到這樣的規(guī)模得建多大的店面，有多大的管理難度。還有騰訊，2007年它有40億元的銷售額，15億元純利，但2005年時，它的盈利不算好，股票才四塊多錢。我印象很深的是，有一個香港的分析師寫了篇文章，題目是“Ten Cent Ten Dollar” 。 當(dāng)時，香港投資界看了這篇文章都很震驚，覺得一個騰訊值十塊錢嗎？但是事實證明，騰訊的股價很快漲到了十塊以上，成為香港市場的明星企業(yè)。

　　可見，商業(yè)模式的識別和創(chuàng)新，實在是博大精深，商無止境?？创粋€企業(yè)的戰(zhàn)略價值，需要關(guān)注它的商業(yè)模式是否具有足夠的延展性，能否不斷兼容和衍生新的商業(yè)模式和盈利區(qū)域。雅昌一開始做印刷，按道理是沒有延展性的，但它選擇了藝術(shù)這樣一個細(xì)分市場，就有了不一樣的未來。在戰(zhàn)略思考中，我們要從全新的角度去審視傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)概念。很多時候，“所謂商業(yè)，由你隨便劃”。

　　案例四 馬良傳播：邊際效益遞增

　　現(xiàn)在分眾的模仿秀們做得很熱鬧，有人在洗手間做，有人在咖啡廳做，幾家歡喜幾家愁。而馬良傳播和他們是有區(qū)別的。

　　馬良傳播一開始是一個年輕人在上海募集到了一小筆錢加上自己投的錢，然后找到一幫年輕人，他們租下幾十個地下停車場，在停車場里做廣告。這個企業(yè)最大的亮點在哪里呢？它的亮點是，鎖定的人流都是有車族，購買力很強，最初投放他們廣告的都是與汽車有關(guān)的廠商，比如汽油、潤滑油、輪胎、一線品牌的整車企業(yè)等等，他們的實力都很強。

　　馬良傳播的成長戰(zhàn)略很清晰，說服VC給錢，然后像分眾搶樓一樣搶停車場，取得先行優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，力爭早日突破“盈虧臨界點”。然后再融資、上市，形成停車場廣告的壟斷。創(chuàng)業(yè)早期，他們先后談過30多家VC，但大部分人覺得他們是忽悠，不以為然。后來，紅杉資本和涌金集團(tuán)投資了420萬美元，這一輪投資下來，馬良傳播原始股權(quán)的估值翻了20倍，當(dāng)時沒投的VC后悔莫及。
　　錢來了，馬良開始成長突破。這是一個非常有執(zhí)行力的團(tuán)隊。他們憑借資金和股東背景的優(yōu)勢，迅速吸引更多年輕人才、跑馬圈地，很快奪取了北京、上海、廣州、深圳這四個一線城市50% 以上的停車場，初步確定了壟斷地位，成為汽車及汽車相關(guān)用品、房地產(chǎn)、金融、保險、旅游、教育、手機和其他中高端消費品的重要廣告渠道。

　　現(xiàn)在的問題是，馬良傳播的下一步往何處去？它有幾種選擇。第一，成為“分眾”模式的完全copy版，聚焦停車場，獨立上市，然后并購整合，以資本優(yōu)勢全面進(jìn)入各種廣告領(lǐng)域。第二，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，向加油站、汽車維修站、汽車服務(wù)區(qū)、汽車雜志、汽車交通臺等領(lǐng)域進(jìn)軍，徹底鎖定駕車人群，形成一條專業(yè)的“車媒體”網(wǎng)絡(luò)。第三，脫離媒體公司概念，轉(zhuǎn)入汽車后服務(wù)市場，并購汽車維修、美容連鎖、汽車保險、汽車金融等機構(gòu)，利用馬良傳播對海量車流的影響力，在汽車后服務(wù)市場異軍突起，變成馬良服務(wù)、馬良保險、馬良信貸、馬良金融。這樣馬良就打破了邊際效益遞減的常規(guī)，實現(xiàn)了邊際效益遞增。這也是新經(jīng)濟的最大特點。

　　不過，馬良傳播給我最大的啟示是，企業(yè)家永遠(yuǎn)是企業(yè)成功的核心要素。李舸是馬良傳播的創(chuàng)始人。他心高志遠(yuǎn)、腳踏實地，一表人才，行動力、執(zhí)行力超強。他1978年出生，年紀(jì)輕輕，白手起家，堪稱“80邊”創(chuàng)業(yè)者的楷?！，F(xiàn)在，李舸已經(jīng)做出兩家有希望上市的公司，一個是馬良傳播，另一個是上海排名第一的火鍋連鎖店“豆撈坊”。我相信，未來的馬良傳播的戰(zhàn)略延展空間比分眾、騰訊還要大。

　　企業(yè)家：靈魂般的重要

　　一口氣聽完那么多波詭云譎的戰(zhàn)略實案，什么感覺？我的感受是：Strategy Is Amazing！戰(zhàn)略是迷人的，戰(zhàn)略是鬼魅的。搞戰(zhàn)略，最佳的辦法是閱人無數(shù)，與無數(shù)客戶對話、閑聊、漫談、辯論、對抗、吵架、受辱。做企業(yè)，我有一個十六字心訣：產(chǎn)業(yè)為本，戰(zhàn)略為勢，創(chuàng)意為魂，金融為器。公司戰(zhàn)略的最高境界是——守正出奇、法無定發(fā)。

　　我很同意我一個學(xué)生說的，搞戰(zhàn)略不能不讀《孫子兵法》，不能不讀《三國》，不能不下圍棋。但我認(rèn)為，企業(yè)家是所有戰(zhàn)略要素中居第一位的。企業(yè)家的道行有多高，事業(yè)就有多大?？匆粋€企業(yè)，首先要看企業(yè)家，在西方不是這樣的，但東方就一定是這樣。比如美國，它的經(jīng)濟比較成熟，企業(yè)有穩(wěn)定的運行體系，社會上有一個成熟的職業(yè)經(jīng)理人階層，這就導(dǎo)致美國的企業(yè)家沒有中國那樣的靈魂般的重要性。中國沒有成熟的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，即使有，中國企業(yè)的組織體系和機制還不成熟不穩(wěn)定，到最后，經(jīng)常會陷入企業(yè)家和經(jīng)理人講道理、論是非的境地。

　　所以，我做戰(zhàn)略，第一要素是看企業(yè)家的性格，看這個人的水準(zhǔn)、生命動力、知識結(jié)構(gòu)、個人偏好，甚至他的私生活方面，這些都會影響到這家公司的治理風(fēng)格以及他的戰(zhàn)略選擇。短板原理說，一個木桶能裝多少水，取決于最短的那塊板。但我覺得，企業(yè)家是這個桶的桶底，如果桶底不行，其他板的長短根本沒有意義。

　　企業(yè)家在中國的戰(zhàn)略意義就是這么重要。我寫過一本書《資本經(jīng)營論》，里面長篇大論地談企業(yè)家。有一次，我和朱敏（美國網(wǎng)訊創(chuàng)始人、賽伯樂投資公司董事長）出差，他說，每個人的面相都是有含義的，企業(yè)家一定有遺傳基因。他經(jīng)常研究一些有出息的人的祖宗八代和面相。他自己長的很有意思，有點像北京的山頂洞人。朱敏已經(jīng)六十歲了，身家?guī)资畠|，但他總讓人覺得，他有十八歲人的生命動力。

 
　　歷史上的經(jīng)濟學(xué)家們對企業(yè)家應(yīng)該具備的資質(zhì)和能力做了這樣的總結(jié)：預(yù)見力 、創(chuàng)新力、洞察力、判斷力、說服力、感染力、統(tǒng)馭力、魄力、體力、雄心、野心、膽識、謀略、決斷力、冒險精神。

王明夫：和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司董事長。律師，法學(xué)碩士，金融學(xué)博士，美國伊利諾大學(xué)高級訪問學(xué)者，我國著名的證券投資專家和并購重組專家。歷任君安證券研究所所長、君安證券收購兼并部總經(jīng)理、中國人民大學(xué)金融與證券研究所執(zhí)行所長等職務(wù)。王明夫先生長期以來為政府、上市公司和機構(gòu)投資者擔(dān)任經(jīng)濟顧問和經(jīng)營策劃，主要擅長公司戰(zhàn)略策劃、資本運營 、收購兼并、資產(chǎn)重組、證券投資組合設(shè)計等