前陣子我在北京為一家聞名遐邇的歐洲公司主持研討班。參與者都是中層管理人員，他們被認(rèn)為具有很大潛力，因此被選來參加研習(xí)。其中一位負(fù)責(zé)信息技術(shù)部門的人士表示，作為領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是實現(xiàn)技術(shù)與職能上的業(yè)績。“我不用擔(dān)心人的問題，那是人力資源部門的事情。”他說。其他一些參與研討的人士也表示贊同。

作為經(jīng)理人，這些人士的“舒適區(qū)”正是技術(shù)事務(wù)，他們所表達(dá)的也是對這一優(yōu)勢的強調(diào)。中國的許多入門級及中層經(jīng)理人之所以得到提拔，都是因為在技術(shù)上做得較為成功，這里說的技術(shù)包括信息技術(shù)、工程、制造、銷售、財務(wù)和其他專門領(lǐng)域。很少有，或者說幾乎沒有經(jīng)理人是因為擅長人際管理而被提拔。

可是，如果一位經(jīng)理人想要繼續(xù)升遷的話，他就必須學(xué)會管理乃至最終領(lǐng)導(dǎo)人，技術(shù)知識的重要性會逐步下降。

要想作為領(lǐng)導(dǎo)人取得成功，所需的技能與其職業(yè)生涯早期并不相同。領(lǐng)導(dǎo)層級每上升一次，就需要培養(yǎng)新的行事方式，并將此前親力親為的一些職責(zé)放手給下屬。

若要成功實現(xiàn)此種領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導(dǎo)者必須在升遷到下一層級之前真正掌握本層級的事務(wù)，如果他們做不好這一點，那在今后的職業(yè)生涯中就可能偏離方向。舉例來說，某員工因個別貢獻(xiàn)較大而被提拔，擔(dān)任人際管理職責(zé)，這一新層級就要求他或她積累多種新技巧，包括：計劃、授權(quán)、團(tuán)隊開發(fā)、學(xué)習(xí) 和反饋等。新經(jīng)理人還得學(xué)會分配時間的新方式，因為他們需要更多時間來幫助整個團(tuán)隊高效運作，去決定孰先孰后并管理團(tuán)隊。最后，他們還需要培養(yǎng)新的工作價值觀，包括通過他人達(dá)成目標(biāo)，以及將人作為一種重要資源看待。

隨著領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)層級中不斷升遷，他面臨的職責(zé)也將越來越復(fù)雜而模糊不清。為了簡化說明，我們假設(shè)世上只有三大類領(lǐng)導(dǎo)性崗位，每種崗位對何為“稱職”都各有要求。

1.領(lǐng)導(dǎo)某種職能或具體團(tuán)隊，需要制定計劃、分配資源、監(jiān)督進(jìn)度是否符合計劃、管理團(tuán)隊問題和事務(wù)、決策以及人際管理方面的知識。

2.跨越國境實現(xiàn)全球領(lǐng)導(dǎo)，這要求理解多種文化，在整個組織中如魚得水，擅長利用影響力而不僅是權(quán)力，在虛擬團(tuán)隊間進(jìn)行合作，以及處理多種（有時還相互沖突）重要事務(wù)。

3.戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)，這要求戰(zhàn)略思考能力、把事情不折不扣完成的執(zhí)行力、把企業(yè)與更廣泛的社區(qū)聯(lián)系起來的能力、培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)人的能力，以及創(chuàng)造、管理一種有建設(shè)性且有吸引力的企業(yè)文化的能力。

多年前，勞倫斯·彼得（Laurence Peter）寫道：在一個等級制度中，只要人們能夠勝任工作，就可以得到升遷，這種升遷將一直持續(xù)到他們不再勝任為止。換句話說，等級制度下的任何員工都會升到他或她不勝任的層級。這也就是所謂的彼得原則，現(xiàn)在還經(jīng)常被援引。如果你沒辦法拓展自己的領(lǐng)導(dǎo)范疇，那該原則就無法逾越。

弗蘭克·加洛（Frank T. Gallo）博士是怡安翰威特咨詢公司大中華區(qū)首席領(lǐng)導(dǎo)力咨詢師，著有《中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力》（2010年修訂版）一書。他的郵箱是frank.gallo@aonhewitt.com，請用英文撰寫郵件，以便得到及時的回復(fù)。

譯：黃興宇