目前變革 開放初期創(chuàng)立的眾多家族企業(yè)都面臨著嚴峻的接班人選擇問題，而中國人的“未知生，焉知死”的傳統(tǒng)，使得眾多企業(yè)家在沒有特殊情況的時候，一般不太習慣提前立好遺囑。這對中國家族企業(yè)的傳承來說，確實是一個額外的不穩(wěn)定因素。而眾多突遭變故的家族企業(yè)往往在傳承之際，需要依靠當?shù)卣蛘呒易鍍?nèi)部“族長”的力量保持企業(yè)的平穩(wěn)過渡。

    但家族企業(yè)的傳承問題的根本解決，家長個人意愿其實是次要的，主要還是要靠家族企業(yè)管理的職業(yè)化。

    家族企業(yè)管理的職業(yè)化分為三個階段（或者說三個方面）

    （1）在家族企業(yè)內(nèi)引進職業(yè)經(jīng)理人的階段。

    （2）家族企業(yè)內(nèi)的家族成員的職業(yè)化的階段。

    （3）家族管理本身的職業(yè)化。

    作為家族企業(yè)管理職業(yè)化的最高階段，家族管理的職業(yè)化的主要內(nèi)容包括家族憲法、家族大會、家族理事會等。其中最重要的是家族憲法，應該包括家族的使命和遠景、價值觀和原則、家族企業(yè)政策、人事政策、行為準則、各種利益沖突條款，還有關于各種治理結(jié)構(gòu)方面的內(nèi)容（組成，職能，選舉程序等，相當于與實體法對立的程序法）等等。

    人事政策中最重要的內(nèi)容是繼承人的選拔與培養(yǎng)、交接班的過程部分，包括對繼承人選拔的詳細標準和操作程序、交接班的具體步驟和政策計劃 等等。

    在中國目前的家族企業(yè)創(chuàng)始人中，對于其身后的企業(yè)接班人的選擇，有著眾多不同的看法。不管是保持家族企業(yè)的治理形式，還是逐漸把家族企業(yè)公眾化，從社會的角度看，只要能保持企業(yè)的健康運轉(zhuǎn)，選擇什么方式應該完全是家族和個人的自由。

    但一個中國特色的限制因素是，中國在20世紀70年代末以來實行的獨生子女政策造成的繼承人的潛在選擇對象有限的問題。

    由于在華人社會中，濃重的家族意識使得眾多家族企業(yè)的創(chuàng)始人在企業(yè)的繼承中最為擔心的往往是自己親手創(chuàng)立企業(yè)成為家族分裂的導火索，更擔心由于家族分裂而導致企業(yè)崩潰，有很多為此不惜將自己的企業(yè)割裂。分家是缺乏職業(yè)化的家族企業(yè)解決內(nèi)部爭端的最簡單的方法，遠者如包玉剛，近者如聯(lián)想、宏基、明基，幾乎成了是無法擺脫傳統(tǒng)束縛的華人企業(yè)家的一種（可悲的）宿命。

    有眾多的家族企業(yè)的創(chuàng)始人擔心由于引入了職業(yè)經(jīng)理層而導致企業(yè)控制權(quán)的旁落，甘肅的黃河啤酒的例子成為了他們主要的依據(jù)。更有人說，現(xiàn)今中國社會法制的不健全使得這一現(xiàn)象更難以避免。其實，職業(yè)經(jīng)理人市場的完善靠經(jīng)理人、企業(yè)家、市場基礎設施建設（包括法律、信用機制、獵頭業(yè)、薪資調(diào)查業(yè)、交叉獨立董事制度等）三方面的齊頭并進?，F(xiàn)階段，后者應該是我們的重點。

    例如，在跨國公司中國子公司里，外籍員工的薪水往往數(shù)倍、十數(shù)倍于具有相當技能的本地員工。論能力、論外語、論對市場的把握，本地員工并不比這些洋人、準洋人差，憑什么干差不多的活卻拿差距如此之大的薪水？除了本地員工的閱歷、火候尚有欠缺之外，我認為，跨國公司愿意花10倍的代價雇傭外籍員工，往往是因為他們不信任本地員工，懷疑本地員工的職業(yè)操守，是因為我們的法律還不完善，還沒有一個全國統(tǒng)一、與國際接軌的信用傳播機制和職業(yè)經(jīng)理人市場。

    家族傳承有科學的一面，中國家族企業(yè)的成功傳承，需要我們共同努力吧。