現(xiàn)在，江浙和東莞一帶有很多性用品的小工廠越來越不賺錢，有的勉強維持，有的干脆倒掉。

廠家為什么不賺錢?因為錢讓渠道賺了，定價權都在渠道。在江浙一帶和珠三角地區(qū)，大量的出口加工型企業(yè)，一般5%-8%的毛利就開始往外賣，很少有超過10%的。甚至說，你一超過5%的毛利就會被淘汰，因為你不做別人搶著做?，F(xiàn)實就是，廠家沒有定價權，掌控不了渠道，只是一個生產產品的制造商而已。而且，性用品國內往往是代工的比較多。代工本身就是一個生產制造型企業(yè)，這種企業(yè)就是價格毛利，弄完了以后一放拉倒，跟我沒什么關系。

這是國內出口加工型企業(yè)的典型問題。不僅僅是性用品行業(yè)，我們國家從2008年以來，大部分過度依賴對外出口和貿易加工的企業(yè)，都是這種狀況。原來不重視國內市場，一旦國外形勢不好了，就突然意識到自己很受挫。

我遇到過很多這類企業(yè)主。第一，他們在大的思維上就轉不過來。這個 商業(yè)模式 他們做了十幾年，就5個點，每年過得很舒服，錢賺得很輕松，你為什么要我養(yǎng) 營銷 隊伍?他不理解。他覺得，原來我這個貨賣給人家，我什么都不用管，費用還低，為什么你讓我養(yǎng)二三十個人，花這么多錢，人也不干活，還要管他，費勁，還不賺錢。第二，他們沒有品牌意識，就是賣產品。這輩子只要把貨供出來，就應該沒有問題了。第三，他們不了解中國的渠道。他們就只有個招商，招商完了以后，貨就到渠道那里，賣不賣得動跟我沒關系。這個很要命。所以說，我們的企業(yè)從思想到意識，到操作方式，都不了解中國市場，從沒在中國市場正兒八經做過，就導致了后來的狀況。

所有的壓力和困惑都是從2008年金融危機開始的。下半年的時候尤其明顯。當時我在海寧做調研。以前，皮革工廠紅火火地開，到了下半年，你突然發(fā)現(xiàn)，周邊超市沒人了，貨不動了，工廠都放假。整個經濟形勢特別明顯，一眼就看得到。這說明，我們國家的工業(yè)基礎太脆弱了，一旦國外受到影響，工廠立即就會關門。

這些工廠大多在長三角和珠三角的沿海地區(qū)，占當?shù)亟洕戎氐?0%左右，以輕工業(yè)和食品業(yè)為主，一般年 銷售 收入在1億元-3億元人民幣之間，按5%的利潤率計算，年利潤就是一兩千萬元，生活過得很滋潤。但是，它們沒有根基。根基是什么?你這個品牌在國內市場有沒有得到認可。本來很好一個產品，給國外生產，有很好的標準，工藝很成熟，但中國的老百姓根本不知道你，這是個很大的問題。這樣的企業(yè)抗風險能力很差，一旦來了金融海嘯，措手不及，誰都沒想到這么快。

對于這些企業(yè)主來說，要把事業(yè)持續(xù)下去，就要繼續(xù)投入。但這就面臨幾個困境。經濟好的時候，工廠一開就有現(xiàn)金流，就有積蓄。但是，我們國家對于工業(yè)的稅務管理是很嚴格的，你想搞什么都很難，你的利潤是看得見摸得著的，是可控的，是稀薄的。但是，老板們有了資金積蓄，一定會往利潤高的地方走。他們往往擁有更大的調動社會資源的能力，資本輕輕一靠，立即錢生錢。這跟一個企業(yè)創(chuàng)造5%-8%的微薄利潤帶來的效果，完全不同。

我碰到一個老板，特別典型。他說，我辛辛苦苦一年，才賺一千萬，我老婆就炒了三套房，什么都沒干，買一房然后賣了，兩千萬到手。我?guī)装偬柸耍@么辛苦，天天早上八點起來，晚上十點半還睡不著，要看賬本，看報表。這么辛苦，還要生氣，還要跟人打架，去斗。這樣才賺一千萬，我覺得憋屈，沒意義，太沒意思了。剛開始，我是反對我老婆炒房的，后來，我也加入了這個行列。為什么?因為我認識很多人，要塊地太容易了，無非是找個建筑公司把房子建了就行了。只要政府關系走通了，我就是暴利。

2007年以后，大部分企業(yè)都是這樣的：我辛辛苦苦賺取稀薄利潤，還不如去投資。有兩種資金分流方式。一個是投資 房地產 ，這是看得見摸得著的，從2007年到2010年，基本沒什么風險，就是往上漲。另外一個就是民間放貸。一般來說，沒有那么多道理，看你人不錯，項目也不錯，你去弄吧，反正你要還。你還不了，你走了，你的老婆兒子親戚都來還。這是一種家族的力量，一個家族來對抗個體的風險。

在中國原生態(tài)市場，我們有一個“群氓假設”，群體性的流氓，不是貶義，就是沒有規(guī)則，不按秩序出牌，變數(shù)特別多。但是總體來講，憑著很強的道德約束力，它能發(fā)展起來。

現(xiàn)在，這群人的整體狀態(tài)就是內心不堅定，對未來充滿了迷茫。為什么大家都在等十八大?就是等未來的一個方向，到哪里去、決定干什么。大部分人把戶口、孩子、老婆都弄到國外。他們對未來不看好，沒有信心，總覺得過程當中要找他算賬。這個顧慮始終在他們心中。把資產轉移出去，把老婆、孩子弄出去，將來就留自己在這兒，萬一生意不好，工廠一關走人。

所以，大部分人說他想做大，是假象，其實他不想。他不想再付出，花點錢像割他肉一樣。

這個群體大部分是家族企業(yè)。中國家族企業(yè)最大的問題是思維問題。中國人習慣以家為單位，企業(yè)主把企業(yè)當成家，所有的老板都是家長，都是家長思維。這種家長思維導致一個問題，就是一只老虎帶領一群綿羊。這只老虎個大個高，你領著，我們先跟你混著，企業(yè)沒有生機活力。當然，中國人功成名就的最大標志就是忙碌和風光，起碼看著熱鬧。這是典型的中國社會心理，但對于一個企業(yè)來說是致命的。虛擬的東西都歸你，你的團隊沒機會成長。

企業(yè)是社會的，不是個人的。這個觀念不轉變，企業(yè)沒有未來。

所謂企業(yè)的社會性，首先，你養(yǎng)的是一群人，不是一群牲口。中國企業(yè)主經常有農場主的思維模式，覺得我就是利用你，你給我打工，我給你工資，我也不虧欠你。你看似給這個工資，對得起他了，但是你想過沒有，他要養(yǎng)老，要生病，要給孩子買東西，要吃飯。夠了嗎?不夠。他在你這個企業(yè)干一輩子，為你奉獻，青春耗沒了，未來在哪里，他看不到。這里有很多封建思想殘余，把企業(yè)當成私有產品，把員工當成長工，這樣誰愿意跟你干?

第二，應該向香港的家族企業(yè)學習。家族控股，但只有引進更高的有識之士，企業(yè)才能發(fā)展起來。時代已經不一樣了，你不要總停留在農耕時代的小農意識里，覺得把渠道控制在我手里，把客戶控制在我手里，不出現(xiàn)叛軍叛將就行。

這些企業(yè)家最大的問題是胸襟，就是對待人才的包容。奇才必有異能，但是老板往往憑主觀意識不喜歡他。人家犯了一點錯誤，屁大一點事，好了，批一頓，自己心情爽了，把所有負面情緒給別人了，人家郁悶壓抑，工作沒有效率。聽老板話的人，叫向東就向東，叫向西就向西，這種人是好人，是老板看重的人，但往往這種人是沒有能力的人。實際情況就是，有能力的人得不到重用。為什么呢?顧忌他，怕養(yǎng)大了以后，會不會搶什么，會不會反水。所有的家族企業(yè)都是控制型的，生怕別人來搶。這種小農的意識，會限制這個企業(yè)的格局。人性就是這樣，你不滿足人性，人家就不給你干。如果老板是那種很霸道的，下面就不作為，互相推脫，一開會的時候鴉雀無聲，都是老板在講話，而且他還覺得自己牛X得不得了。

也有老板不服氣。他覺得，如果我不管，這個企業(yè)會不會塌了。杞人憂天。如果毛澤東天天帶兵打仗，沖鋒陷陣，他怎么可能建立龐大的思維體系。毛澤東怎么管理的，三大紀律八項注意，管住了。就這么簡單，沒什么復雜的，因為他是精神領袖，并且建立了一個機制。老板應該這樣，在企業(yè)當精神領袖，角色權慢慢放下去。但是老板總覺得這個了不得，就像傳玉璽一樣，典型的封建帝王心理，沒救了。這就是中國，我們社會以家為單位，從家長到家族，從家族再到社會，從社會再到國家，都是這種心理。

其實，德魯克在20世紀50年代就講過這個問題：人具有兩面性，一個是個體價值，另外還有社會價值。第二次世界大戰(zhàn)時期，他在通用做調研，發(fā)現(xiàn)飛機流水線的作業(yè)效率一開始很高，但是不到一年之后，效率明顯下降。按道理，專業(yè)化分工會提高效率。為什么呢?是工資低了?加了工資，也沒有明顯的效果。后來調研完了得出一個結論：工人說，我天天在擰螺絲，第一這工作很枯燥乏味，第二我擰這個螺絲到底是干啥的，有什么作用，不知道。我擰螺絲，擰上就行了，這是一個工種，但是覺得沒有價值。

明白這個之后，他們就做了一件事：帶領員工參觀退役飛機殘骸，請空軍戰(zhàn)斗英雄到企業(yè)來做報告，講飛機質量多好，即使被機槍打了都沒有掉下來。產業(yè)工人一聽，原來我一絲不茍把螺絲擰好，也為第二次世界大戰(zhàn)做貢獻了，一下子體會出了社會價值。接下來，好了，所有員工就開始轉變，效率極高。

我講這個案例是想說，美國經過工業(yè)化發(fā)展，到20世紀40年代，工業(yè)水準已經很強大，這和我們國家現(xiàn)在面臨的情況是一樣的。我們現(xiàn)在就是美國的上世紀四五十年代。我們的設備是成熟的，是先進的，但是我們人的思想沒有跟上，這個很重要。這個思想就是職業(yè)化心態(tài)和成熟的人才管理。這個是需要去調整的。

至于調整的出路，根本不用擔心。垮不了。資本是逐利的，它一定會去追逐低成本的領域。如果有政策引導，再加上產業(yè)配套的完善，大趨勢有了，一切就像流水一樣，你只要去順應就好了。這塊肥肉你不吃，自然有別人會去吃。當然，如果你堅持不作為，就會出問題，消耗利潤和效益，員工不掙錢，發(fā)不出工資，就會有社會問題。現(xiàn)在，很多老板跑了，很多企業(yè)出現(xiàn)內部人員糾紛，就是典型。