最簡單、最常見的回答是調(diào)研。調(diào)研又有兩種：一種是走馬觀花式的調(diào)研，去熟悉情況，這種調(diào)研最多。另一種是深度調(diào)研，像毛澤東在寫《湖南農(nóng)民運動考察報告》之前，花了32天時間在湖南5縣調(diào)研，得出了農(nóng)民運動“好得很”的結(jié)論。毛澤東后來提出農(nóng)民是工人階級的“同盟軍”，是中國革命的主力軍，與這種深度調(diào)研有很大關(guān)系。

　　第二種觀點是“走動管理”。這是《一線領(lǐng)導(dǎo)成就一流企業(yè)》推崇的。走動管理本來是基層管理常用的方法，高層到一線，如果是去做走動管理，那么到底管什么呢？無疑不是去做具體的一線管理工作，而是凝集士氣，展示高層的新價值取向。

　　最想象不到，同時也是最重要的答案是“發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)”。定位論大師特勞特在《營銷革命》中提出一個重要概念：自下而上的營銷。他認(rèn)為，戰(zhàn)略是成功戰(zhàn)術(shù)的一致化，成功的戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略應(yīng)該是自下而上的，而不是自上而下的。怎樣才能發(fā)現(xiàn)成功的戰(zhàn)術(shù)并把它提升到戰(zhàn)略高度呢？特勞特的答案是：至少需要副總裁以上的高層深入一線。

　　由于戰(zhàn)略普及以及競爭的需要，很多企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。然而，戰(zhàn)略的實施過程卻遇到下列兩個重要瓶頸：第一，有一致的戰(zhàn)略，沒有一致的戰(zhàn)術(shù)，從而無法保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在營銷領(lǐng)域表現(xiàn)最突出的特征：公司有統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略，而每個人的營銷戰(zhàn)術(shù)卻是“摸著石頭過河”。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間缺乏過渡連接，即缺乏戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)。

　　毛澤東在《星星之火，可以燎原》中提出了一個重要的“星火燎原”戰(zhàn)略，同時也提出了實現(xiàn)“星火燎原”戰(zhàn)略的一些重要方法，如：“敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。”“固定區(qū)域的割據(jù)，波浪式的推進(jìn)政策。”“打開以爭取群眾，收攏以應(yīng)對敵人。”

　　毛澤東提出的上述一系列重要方法是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)？如果不加提示，多數(shù)人會以為是戰(zhàn)術(shù)。如果僅僅是軍事戰(zhàn)術(shù)，為什么由毛澤東這個紅軍重要的戰(zhàn)略家提出來？為什么會在一篇重要的戰(zhàn)略性文章《星星之火，可以燎原》中提出來？毛澤東提出的這些戰(zhàn)術(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了普通戰(zhàn)術(shù)的概念，不妨稱之為“戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)”。

　　戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)是個重要的概念，它搭起戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間的橋梁，從而使戰(zhàn)略可以有一致性的戰(zhàn)術(shù)行動支持，而不是“八仙過海，各顯神通”。

　　多數(shù)人會有這樣的觀點：高層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，基層負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)。這樣的觀點似乎無懈可擊。然而，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的脫節(jié)也成為致命傷。在營銷領(lǐng)域，戰(zhàn)略其實只有一個來源，即對市場的深入了解，因為沒有任何一個企業(yè)的營銷戰(zhàn)略能夠脫離市場環(huán)境和一線營銷人員創(chuàng)造的戰(zhàn)術(shù)措施。當(dāng)“敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”是個別游擊隊員的經(jīng)驗時，它僅僅是戰(zhàn)術(shù)。當(dāng)毛澤東把這種經(jīng)驗提升為紅軍游擊戰(zhàn)的經(jīng)驗時，它就不再僅僅是戰(zhàn)術(shù)那么簡單，它是確保“星火燎原”戰(zhàn)略重要的戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)。

　　至此，我們可以回答本文最初提出的問題“高層領(lǐng)導(dǎo)到一線干什么”，即發(fā)現(xiàn)可以提升到公司層面的戰(zhàn)術(shù)，發(fā)現(xiàn)可以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)，然后通過手中的權(quán)力推而廣之，從而形成戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)。

　　不論有意還是無意，很多優(yōu)秀企業(yè)家和管理者們就是這樣做的。據(jù)傳，娃哈哈的老總宗慶后每年有200多天泡在市場上，他當(dāng)然不是在做一線人在做的工作，但是，他能夠發(fā)現(xiàn)一線營銷人員發(fā)現(xiàn)不了的價值。宗慶后每年要發(fā)200多篇“營銷通報”，就是把個別經(jīng)驗變成整體經(jīng)驗，把局部戰(zhàn)術(shù)變成全局的戰(zhàn)術(shù)。所謂僵尸的戰(zhàn)術(shù)，其實已經(jīng)具備了戰(zhàn)略價值。

　　戰(zhàn)略是一種視角，即看待問題的方式。同樣的一線問題，從一線人員的角度看是戰(zhàn)術(shù)，從公司角度看可能就是戰(zhàn)略。不要指望一線人員有這種視角，如果高層不能走進(jìn)一線，一線人員很多創(chuàng)造性的經(jīng)驗將永遠(yuǎn)只是戰(zhàn)術(shù)。

　　高層不缺戰(zhàn)略，基層不缺乏戰(zhàn)術(shù)，確保戰(zhàn)術(shù)為戰(zhàn)略服務(wù)需要建立戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)。毛澤東做到了，很多優(yōu)秀企業(yè)家做到了，希望看到這篇文章的高管也能夠做到。