財務是要支持業(yè)務，要服務好業(yè)務，首先要有能力，那能力構筑在誰身上？不是構筑在個人英雄身上，而是需要組織來承載。那什么樣的組織是好組織？我總結為“三個面向”。

第一，面向業(yè)務。好的組織是對準業(yè)務的。比如你的業(yè)務是C端業(yè)務，消費者業(yè)務，就要成立能夠快速響應外部環(huán)境、響應一線需求的組織。

第二，面向客戶。如果是To B的業(yè)務，它的決策模式跟To C不一樣，那這個時候，組織最主要的特點不是速度，要的是質量。C端業(yè)務是如果今天是圣誕節(jié)，那你必須要在12月23日晚上把圣誕節(jié)當天有沒有調價等等相關的東西發(fā)出來，早一天不行，晚一天也不行，所以時效性很強。

但To B的業(yè)務不一樣，它的客戶決策鏈一般很長，可能不是一個人決策。從上到下我們叫全面客戶，整個決策體系很長，可能是需要半年乃至一年來做出決策。這個時候，就需要對準客戶決策鏈來設計組織。

第三，面向一線。“一線”是相對的，比如我原來在總部的時候，地區(qū)部就是我的一線；在地區(qū)部的時候，代表處就是我的一線。當你在機關的時候，所有人都是你的一線；當你在地區(qū)部的時候，你后面有機關、有平臺，前面又有一線。當然很多公司可能組織沒那么復雜，但精髓就是“哪里有槍聲、戰(zhàn)場在哪里，哪里就是一線”。

我們選拔干部也是——有沒有上過一線？有沒有上過困難艱苦地區(qū)的一線？上過之后有沒有開過槍？開槍之后有沒有受過傷？同樣，在組織里頭，首先這個組織本身也要面向一線，真正面向商業(yè)場景應用的地方，答案在哪里？答案在一線。

其實，業(yè)務界面、客戶界面以及一線界面三者之間有的地方是重合的，華為以這個標準設定了財經(jīng)三支柱。

第一個支柱是COE，能力中心。COE解決的是條線、領域、模塊上的專業(yè)的精深問題，更多的是站在集團、站在平臺的層面，對準董事會、對準經(jīng)營管理決策團隊，提供高效的支撐，統(tǒng)攬全局，宏觀調控。

第二個支柱是BP，業(yè)務伙伴。BP要懂業(yè)務，因為BP是直接服務一線、服務客戶、服務業(yè)務的，面對的就是客戶。

比如當時我們在代表處和地區(qū)部，我們要見客戶的，那更多的是要集成能力，提供集成解決方案的能力，提升集成財經(jīng)解決方案的能力。比如合同能不能簽？有沒有經(jīng)濟價值？如果沒有經(jīng)濟價值，有沒有戰(zhàn)略價值？這些問題一線的CFO要考慮，BP要考慮，最核心的使命是幫助組織的一把手、團隊打勝仗，簽下有質量的單。簽了單，銷售額能轉化成收入，收入能轉換成利潤，利潤能轉化成現(xiàn)金流。

我之前總結的“三個耍流氓”：沒有轉化為收入的銷售是耍流氓，沒有利潤的收入也是耍流氓，沒有回款的利潤更是耍流氓。這“三個耍流氓”一看就不是有效的增長，同時也不是我們BP做得好的表現(xiàn)。

第三個支柱是SSC，共享中心。需要注意的是，共享的核心不一定是降成本，一定是標準化和效率。很多人認為建共享就是降成本，不是的，可能成本還會上升。

那么共享的意義在哪里？通過標準化的作業(yè)，能夠提供一套標準化的規(guī)則，讓規(guī)則可視，一線不用為規(guī)則來內耗，不需要糾結算多算少的問題，業(yè)務主管打仗，共享中心提供集成的標準化的平臺的服務，提高效率，因為我們面對的更多的是確定性。這個時候，一線將士只管沖鋒去簽單，我們幫你核算清楚。這里講的是核算中心，當然還有稅務共享中心、人力共享中心等等。

這三個支柱，應該說各有側重。COE能力中心更多側重于經(jīng)線的管理，宏觀調控；BP更多側重于支持業(yè)務打勝仗，側重于支持業(yè)務的商業(yè)成功，面對的是一線的短期利益的問題；共享中心更多的是要解決效率和標準化的問題。

首先，成為業(yè)務的前沿存在。

財務的追求到底是什么？算賬？出個報表？做個經(jīng)營分析？整個華為財經(jīng)體系追求的，是成為業(yè)務的前沿存在。從售后到售前，從下游到上游，從財務到業(yè)務，真正能夠拉通業(yè)務、戰(zhàn)略，從制定到執(zhí)行，再到最后形成財報三張表這樣一個全價值鏈的過程。

所以基于此，我們提出來要從財報結果走到業(yè)務的前端，從事后的算賬分析到業(yè)務的前沿存在，這一點是非常重要的。

第二，融“監(jiān)控”于“服務”。

注意，這里面關鍵詞是“服務”。在很多人眼里，可能財務就是“卡”、“管”、“控”，但是我們還要服務，監(jiān)控是底線，服務是更高追求。讓你的監(jiān)控在服務于業(yè)務的過程中，潤物細無聲。管控是為了守住底線，最終的目的是為了讓業(yè)務更順利，為業(yè)務保駕護航。

華為的財經(jīng)BP包括區(qū)域財經(jīng)（區(qū)域維度）、產(chǎn)品線財經(jīng)（產(chǎn)品維度）和客戶系統(tǒng)部財經(jīng)（客戶維度）。華為是硬件能力很強的公司，主要業(yè)務涉及基站、手機等等，把產(chǎn)品造出來是產(chǎn)品線，造出來之后要賣給客戶，比如說大的通信公司。

華為就以客戶為中心，專門在系統(tǒng)部設立了系統(tǒng)部財經(jīng)，看客戶、讀客戶、研究客戶、洞察客戶的需求，為業(yè)務提供財報或財務相關的工具，發(fā)掘客戶潛在的痛點。

跟大家分享一個案例。當時華為在進軍歐洲市場時，因為歐洲是土地私有，不像在國內，要建立很多大型機房很難實現(xiàn)，一方面人家可能不同意把地方給我們，另一方面歐洲的房地租金很貴。發(fā)現(xiàn)這個真正的痛點之后，我們提出了“分布式基站”解決方案，就是不用大盒子，直接掛在外面，掛在樹上，掛在桿子上，節(jié)約了廠租。

所以，這個時候廠租貴是真正的痛點，基站本身反而不是痛點，賣的是基站，背后就是廠租的節(jié)約。

“分布式基站”這一解決方案，就是我們挖掘到了客戶的痛點，發(fā)現(xiàn)了問題和機會點。此后，華為順勢打開了歐洲市場的大門，“分布式基站”在歐洲勢不可擋，最后拿下了市場份額第一。

多年來，在與諸多企業(yè)家交流時我發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營過程中面臨著普遍的發(fā)展痛點，我總結為戰(zhàn)略落地、資源配置和業(yè)財融合三個方面的“八大痛點”。

第一，業(yè)務跑得快，抱怨財務菜。

這是每一個老板一定會吐槽的點，對此我給出的建議是，在企業(yè)高速成長的過程中，財務作為支撐部門，跟不上業(yè)務的步伐是正常的，業(yè)務為主導，財經(jīng)為監(jiān)督。

第二，業(yè)務吹牛不上稅，戰(zhàn)略規(guī)劃難落地。

有時候業(yè)務說要再造一個華南區(qū)、再造一個中東、再造一個子公司，但是五年后可能就換崗了，所以戰(zhàn)略規(guī)劃往往難以落地。

第三，業(yè)務戰(zhàn)略高大上，一線作戰(zhàn)手無糧。

每一次老板把業(yè)務戰(zhàn)略講完，到最后落地的時候，一線手里沒有資源，落不了地。業(yè)務戰(zhàn)略看起來很高大上，一線作戰(zhàn)手里無糧。

第四，資源按哭鬧分配，員工心體力憔悴。

資源有限，但是“會哭的孩子有奶喝”，誰哭的聲音大，誰要的資源就多。一哭二鬧三上吊，會哭的孩子呵呵笑，預算人員、CFO、CEO不堪其累。

第五，預算目標偏差大，管理沒有好辦法。

預算本身是一門學問，它是有方法、有工具的，可以借鑒一些標桿企業(yè)、500強公司的成熟經(jīng)驗。但很多公司做預算，年初的時候要資源，誰都做得很大，到年底了，吹的牛卻沒有兌現(xiàn)。實現(xiàn)了的吹牛叫戰(zhàn)略，沒有實現(xiàn)的戰(zhàn)略叫吹牛。

第六，蜻蜓點水看經(jīng)營，一號位黯然傷神。

很多企業(yè)每個月都開經(jīng)營會，但是效果并不好。老板也很苦惱，開完之后問題在重復，結果也在重復，不斷重復著昨天的故事。

第七，年初忙得團團轉，年終盤點沒錢賺。

金一南將軍說，軍人最大的貢獻，不是犧牲，而是勝利。那對于公司來說，要的是功勞而不是苦勞。

第八，業(yè)務數(shù)據(jù)真好看，財務結果很難堪。

經(jīng)常有業(yè)務的一把手在跟老板匯報的時候，說流量翻了幾倍，客戶增加了多少，日活增加多少倍，業(yè)務數(shù)據(jù)非常好看。但是，一問他簽了多少單、有沒有回款的可能，回答往往是沒有，財務結果很難堪?？蛻魯?shù)據(jù)可以刷單，可以作假，但回款很難作假，客戶不會主動把錢放進你兜里。

這八個痛點，無論是千億級企業(yè)、百億級企業(yè)，還是高速成長的十億級企業(yè)，亦或是一些專精特新企業(yè)，所謂“幸福的人生都是相似的，經(jīng)營結果比較差的企業(yè)卻各有各的不同”，但這些痛點是相同的。所以，我們要有一套方法，拉通業(yè)務戰(zhàn)略到財務結果，深度促進業(yè)財融合，使我們財務基于財務結果發(fā)現(xiàn)問題，驅動業(yè)務解決問題，從而解決上述的八大痛點。

其實所有問題的關鍵，都在于認知。當你的認知打開了之后，這些問題都會逐一解決。

認知首先取決于一把手的認知，跟我打交道的這些企業(yè)家，都非常有前瞻性地認識到了財務可以在業(yè)務高速發(fā)展的過程中守住底線，助力業(yè)務成功，實現(xiàn)業(yè)績。

那財務怎么才能真正做到這一點？主要有三點：

第一，轉變思維。財務自己要轉變思維，要轉身，要從下游到上游去看一看，要從總部機關到一線去看一看，答案在現(xiàn)場。要從財務的結果、后端、三張表或經(jīng)營分析報告，到業(yè)務的前端，比如說到上游、到研發(fā)設計、到銷售、到交付，就能發(fā)現(xiàn)問題。

第二，要有方法，有工具。不要讓我們的頓悟是別人的常識，要從深度、廣度等各個維度打開自己的知識面。

第三，對標學習。標桿企業(yè)跳過的坑、流過的淚、浪費的錢、踩過的雷，那后面這些企業(yè)就不要再重復一遍了，這是對標學習的價值。

作為老板、CEO和業(yè)務主管，一定要能看懂財報三張表，我總結為一個模型叫“財報六看”：一看戰(zhàn)略，二看效益，三看效率，四看資產(chǎn)質量，五看風險，六看趨勢。六個維度，也是六種能力。

第一，看戰(zhàn)略（方向能力）。

要了解公司業(yè)務所處的行業(yè)，主要是看市場空間容量、行業(yè)利潤率、政策導向、競爭格局。像新能源、光伏這些所謂的好賽道現(xiàn)在都已經(jīng)紅海了，毛利率只有18%，那還不如手機這個市場正在萎縮的賽道，手機行業(yè)的毛利率在25%左右。

第二，看效益（盈利能力）。

企業(yè)最后要干嘛？要盈利，不盈利的企業(yè)是犯罪的，因為浪費了公共資源。企業(yè)不能長期虧損，可以早期有些虧損，但是最后要有收入，要有利潤。有收入代表著有規(guī)模，有市場地位，有格局；有利潤代表著產(chǎn)品有競爭力，被市場需要。

第三，看效率（營運能力）。

就是看企業(yè)內部運營得是否卓越，能不能做得更好，比如企業(yè)的銷管費用率、研發(fā)費用率，人均收入、人均利潤等。

第四，看資產(chǎn)質量（變現(xiàn)能力）。

注意，這一點很重要，尤其是收購、并購很多的公司，資產(chǎn)里可能商譽很高，但它虛無縹緲?？赡芙衲旯臼召徥×?，整合不成功，最后商譽大額計提減值，還是要看資產(chǎn)質量。

另外，To B企業(yè)和To C企業(yè)最大的不同，是回款的難易程度不一樣。To C企業(yè)一般回款沒問題，一手交錢一手交貨，先款后貨；但是To B不一樣，尤其To G，是先干活，有時候施工企業(yè)還要先墊資。所以資產(chǎn)質量很重要，主要涉及應收賬款、現(xiàn)金周轉天數(shù)、存貨等。當然，存貨也要看企業(yè)。如果是茅臺，存貨越多越值錢；如果是快消品行業(yè)，存貨越多越危險。

第五，看風險（償債能力）。

風險是底線，戰(zhàn)略牽引、問題導向、底線思維，財報要能看到風險。比如資產(chǎn)負債率，長期負債與短期負債的比例等等。

第六，看趨勢（成長能力）。

洞察過去是為了預見未來，正如丘吉爾所言，你對過去洞察有多深，你對未來就能看多遠。前面的“五看”，都是為了最后一個“看趨勢”?？蹿厔荩褪俏覀円ㄟ^企業(yè)過去的成長、業(yè)務戰(zhàn)略、效率、效益，現(xiàn)在的資產(chǎn)質量，以及看不見的表外的東西，來看企業(yè)未來會怎么樣。

但這個很難，我們都不是神仙，以上帝之眼來俯視眾生，所以看趨勢更多的是需要專業(yè)的判斷，結合宏觀、客戶界面、競爭、自身能力、機會等，判斷個體企業(yè)的趨勢。