“我覺(jué)得信息系統(tǒng)應(yīng)該給財(cái)務(wù)提供強(qiáng)有力的支持，雖然有些跨國(guó)公司的IT和財(cái)務(wù)系統(tǒng)是分開(kāi)的，但是在我們殼牌，CIO是向CFO匯報(bào)的。”殼牌主計(jì)長(zhǎng)（Head of Controllers and Accounting）默頓（Morton）女士說(shuō)道。
    殼牌在145個(gè)國(guó)家有著11.9萬(wàn)名雇員，而默頓領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)只有300人，因?yàn)榛镜呢?cái)務(wù)處理職能已經(jīng)外包了?，F(xiàn)在，殼牌在印度、馬來(lái)西亞、蘇格蘭都設(shè)有外包的會(huì)計(jì)中心，負(fù)責(zé)處理所在區(qū)域的日常性會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，而設(shè)在菲律賓馬尼拉的會(huì)計(jì)中心則負(fù)責(zé)處理美國(guó)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。每日 ，他們都會(huì)觀(guān)察各地的利率情況，以確定是否將一個(gè)區(qū)域的富余資金轉(zhuǎn)到其他區(qū)域，從而降低公司總體的財(cái)務(wù)成本。如果沒(méi)有強(qiáng)大的IT系統(tǒng)的支持，要實(shí)現(xiàn)這些職能根本是不可想像的。

信息主管 

    早在上個(gè)世紀(jì)60年代，美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)就認(rèn)定“會(huì)計(jì)是一個(gè)信息系統(tǒng)”。近年來(lái)，隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，特別是ERP等管理軟件的普及，企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)和銷(xiāo)售、采購(gòu)、物流等完全聯(lián)系在一起了，甚至已經(jīng)形成了相互依賴(lài)，這其實(shí)對(duì)于廣大的財(cái)務(wù)人員是一個(gè)很大的威脅。清華 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授于增彪認(rèn)為：與IT結(jié)合以后，會(huì)計(jì)系統(tǒng)的操作簡(jiǎn)化成了“傻瓜相機(jī)”，從而使得泛會(huì)計(jì)化趨勢(shì)（非會(huì)計(jì)人員做的正是過(guò)去會(huì)計(jì)人員的工作）與非會(huì)計(jì)化趨勢(shì)（會(huì)計(jì)人員做的工作不像會(huì)計(jì)）并存；同時(shí)，會(huì)計(jì)人才也會(huì)出現(xiàn)兩極分化，操作性的工作也許中專(zhuān)畢業(yè)生就能夠勝任，而CFO等高層的財(cái)務(wù)管理人員則需要同時(shí)具備IT和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的豐富經(jīng)驗(yàn)?！?br />     而且，具備了IT管理技能的CFO往往還能夠更上一層樓。順馳前財(cái)務(wù)總監(jiān)汪浩就經(jīng)歷了這么一條上升曲線(xiàn)。在汪浩就任財(cái)務(wù)總監(jiān)的時(shí)候，整個(gè)公司對(duì)于資金的管理還是相當(dāng)粗放的，而當(dāng)時(shí)順馳的業(yè)務(wù)還局限于天津的一個(gè)城市，問(wèn)題也不是特別明顯。當(dāng)2003年順馳在全國(guó)四處拿地的時(shí)候，現(xiàn)金流的管理就成了一個(gè)大問(wèn)題。通過(guò)采用IT技術(shù)，汪浩將公司的現(xiàn)金流從一月一報(bào)縮短到了一日一報(bào)，通過(guò)各分公司之間的余缺調(diào)劑，順馳挺過(guò)了最難熬的時(shí)期，實(shí)現(xiàn)了全國(guó)的布局。而汪浩也步步高升，從財(cái)務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行總裁到總裁，現(xiàn)在34歲的他已經(jīng)成為順馳的董事局主席。 
    而對(duì)于一些國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，CFO兼任CIO還有其特殊原因。雖然很多國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了IT系統(tǒng)的重要性，但是由于原來(lái)的基礎(chǔ)太薄弱，往往需要重新建立一套系統(tǒng)，而這會(huì)影響到很多人的位置，必然會(huì)遇到非常大的阻力。這個(gè)時(shí)候，就需要找出一個(gè)級(jí)別足夠高、對(duì)IT足夠精通的高層來(lái)強(qiáng)力推動(dòng)。由于財(cái)務(wù)電算化往往是這些企業(yè)最早普及的一個(gè)IT系統(tǒng)，因此CFO往往就成了CIO的不二人選。

績(jī)效主管 

    國(guó)內(nèi)的大部分公司一般都把績(jī)效管理當(dāng)作是人力資源部的事情。對(duì)此，海波龍（Hyperion）公司CFO David Odell有自己的不同看法：“績(jī)效考核是要與實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的，這就需要CFO負(fù)很大的責(zé)任。因此，績(jī)效考核一般應(yīng)由人力資源部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)合作完成。當(dāng)然，在我們公司，CFO是處于主導(dǎo)地位的。”　　  
     上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院CFO研究中心副主任鄭傳州也有同感，“說(shuō)到底，價(jià)值管理是CFO的核心職能。國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)上把績(jī)效管理放在人力資源上，但實(shí)際上應(yīng)當(dāng)由CFO起主導(dǎo)作用。”　
    東軟集團(tuán)副總裁兼CFO王莉就有這方面的經(jīng)歷。1996年，東軟還只有200人，現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)展到6200人，即使在前幾年軟件業(yè)不太景氣的時(shí)候，東軟也招聘了2000多人。東軟從事的是軟件服務(wù)業(yè)，這個(gè)行業(yè)人員密集，而且知識(shí)層次較高，比制造企業(yè)更難管理。
     王莉的辦法就是把績(jī)效考核和預(yù)算管理有效地結(jié)合起來(lái)。東軟的績(jī)效考核首先是從合同考核做起的，然后到回款、回款利潤(rùn)、可控利潤(rùn)，最后過(guò)渡到KPI和平衡計(jì)分卡。王莉?yàn)?0多個(gè)分支機(jī)構(gòu)和50多家二級(jí)公司建立了一套基于管理會(huì)計(jì)體系的“虛擬報(bào)表”，同時(shí)建立了一套評(píng)估體系。她將各公司按照業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行細(xì)分，確定業(yè)務(wù)板塊的系數(shù)，然后確定各公司在每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展?fàn)顩r和系數(shù)，同時(shí)根據(jù)年度預(yù)算制定各業(yè)務(wù)板塊的預(yù)計(jì)獎(jiǎng)金額度，最后匯總各公司在所有業(yè)務(wù)板塊的系數(shù)，得出每個(gè)公司總的獎(jiǎng)金額度，由財(cái)務(wù)部實(shí)施控制。這套以業(yè)務(wù)為中心的績(jī)效考核制度收到了很好的效果，東軟的人員流失率在軟件行業(yè)中一直處于較低的水平。“把每個(gè)人都當(dāng)作一種資源來(lái)管理，我們老說(shuō)數(shù)字化，首先要知道哪一個(gè)人怎么樣，然后不斷地來(lái)改進(jìn)。”王莉說(shuō)。
     當(dāng)然，一開(kāi)始王莉在推動(dòng)這套價(jià)值管理體系的時(shí)候也遇到了很大的困難──銷(xiāo)售人員認(rèn)為財(cái)務(wù)就是管記賬的，怎么會(huì)管到他們的獎(jiǎng)金頭上了。為此，王莉沒(méi)少在公司宣講她的價(jià)值管理理論。在做集團(tuán)2005年戰(zhàn)略工作報(bào)告的時(shí)候，她給大家畫(huà)了一幅畫(huà)，把公司比作一個(gè)果園，管理者是農(nóng)夫，資金和資源是肥料，員工是樹(shù)，種樹(shù)的目的是為了結(jié)果實(shí)。樹(shù)開(kāi)花了就好比是市場(chǎng)份額，但開(kāi)花并不一定能夠結(jié)果，有可能由于外面的暴風(fēng)雨把這個(gè)果實(shí)吹掉了。因此，公司的管理必須圍繞果實(shí)（結(jié)果）來(lái)進(jìn)行。王莉簡(jiǎn)單明了的描述給大家留下了深刻的印象。

首席聚焦官

     20世紀(jì)90年代建立的北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院建院初期的目的是要成為“注冊(cè)會(huì)計(jì)師”的學(xué)習(xí) 中心，2000年以后，學(xué)習(xí) 工作逐漸向CFO轉(zhuǎn)變，目前40％的學(xué)習(xí) 項(xiàng)目與CFO有關(guān)。這在某種程度上說(shuō)明了財(cái)務(wù)人員的職能正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。作為公司的CFO，是現(xiàn)代公司里面最重要、最具有價(jià)值的頂尖的管理職位之一，是一個(gè)穿插在金融市場(chǎng)操作和公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理之間的舉足輕重的角色，毫無(wú)疑問(wèn)，他們必須具備多方面的管理能力。
    華碩CFO李祖堯曾經(jīng)有過(guò)一段傳奇經(jīng)歷。幾年前他從臺(tái)灣到內(nèi)地出差，正趕上華碩蘇州工廠(chǎng)的主管掛冠而去，一時(shí)派不出人的總部就讓他暫時(shí)代理一下。誰(shuí)知李祖堯拿出了做財(cái)務(wù)的那股勁頭。雖然開(kāi)始對(duì)工廠(chǎng)制造一竅不通，卻事必躬親，逐漸摸索。做財(cái)務(wù)的他很快發(fā)現(xiàn)：工廠(chǎng)最大的成本是外部采購(gòu)，于是要求下面集中采購(gòu)，同時(shí)貨比三家，極力降低成本。這樣“摳”了半年，不但成本減下來(lái)了，而且工廠(chǎng)秩序也井井有條。在李祖堯的領(lǐng)導(dǎo)下，蘇州工廠(chǎng)從上千人的規(guī)模發(fā)展到了3萬(wàn)多人，占據(jù)了整個(gè)華碩生產(chǎn)量的2/3。
     “我想把首席財(cái)務(wù)官改成首席聚焦官（Chief Focus Officer）。好的CFO應(yīng)當(dāng)推動(dòng)企業(yè)時(shí)刻關(guān)注發(fā)展焦點(diǎn)”，華潤(rùn)集團(tuán)的蔣偉總結(jié)道。他認(rèn)為，“首席聚焦官”應(yīng)該協(xié)助企業(yè)培育核心能力，建立獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，通過(guò)流程的建立，推動(dòng)企業(yè)關(guān)注業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系、市場(chǎng)選擇與定位和全球采購(gòu)等業(yè)務(wù)焦點(diǎn)。
    國(guó)外研究表明，當(dāng)代財(cái)務(wù)總監(jiān)要承擔(dān)的角色首先是參與戰(zhàn)略，其次是作為一個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的體系，保證戰(zhàn)略得以有效實(shí)現(xiàn)。這些關(guān)鍵的任務(wù)意味著：CFO的角色實(shí)際上已將其管理行為貫穿到整個(gè)企業(yè)的全過(guò)程。CFO在未來(lái)的作用將是商業(yè)策略、流程和信息的連接點(diǎn)，是將動(dòng)態(tài)性更強(qiáng)的“隨需應(yīng)變”業(yè)務(wù)模型中的關(guān)鍵構(gòu)件有機(jī)結(jié)合在一起的保證。IBM金融管理合伙人lovefeng說(shuō)，當(dāng)代CFO是“企業(yè)全面系統(tǒng)管理的保證”。