一、企業(yè)集團財務控制的內(nèi)涵

企業(yè)集團是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，通過資本、契約等不同的利益關系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的多級法人結構的經(jīng)濟聯(lián)合體。由于企業(yè)集團財務管理的主體多元化、復雜化，控制便成為企業(yè)集團管理的基礎，財務控制成為集團財務管理的基本手段。

企業(yè)集團財務控制是指企業(yè)集團的母公司通過擁有的對子公司的股權，根據(jù)有關法律法規(guī)、規(guī)章制度和各種標準，以察看、檢查、分析、控制子公司的重大財務活動（籌資、投資及收益分配等活動）與行為的方式，促使子公司按照行為規(guī)范去活動，以優(yōu)化集團整體資源綜合配置效益，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值和增值而從事的一切管理活動。

企業(yè)集團成員企業(yè)眾多，以母子關系為主體。企業(yè)集團財務控制強調(diào)企業(yè)集團內(nèi)母公司對子公司的財務控制，或控股公司對被控股公司的財務控制，參股公司不屬于本文討論范疇。

二、加強企業(yè)集團財務控制的措施

由于企業(yè)集團及其財務控制的復雜性，加之長期以來對企業(yè)集團財務控制的忽視，我國企業(yè)集團的財務控制普遍處于較薄弱的狀態(tài)，比如資金管理混亂，資金成本偏高；投資效益下降，舉債規(guī)模失控；對子公司的財務負責人缺乏監(jiān)控，財會人員的素質參差不齊；內(nèi)部審計未能發(fā)揮應有的作用，財務監(jiān)控不完善；激勵機制很不完善等等。造成這種狀況的原因很多，其中，沒有結合集團實際采用有效的財務控制措施是非常重要的原因。本文認為有效的企業(yè)集團財務控制措施應包括以下方面：

（一）預算控制強化全面預算管理

完整的全面預算包括經(jīng)營預算、財務預算和資本支出預算，預算的范圍包括采購、生產(chǎn)、銷售、基建、投融資等各方面，既包括重大投資支出，也包含每一名員工的福利津貼和考核獎勵等點滴和零星的支出。全面預算管理的程序包括預算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)控和考評等多個方面。

企業(yè)集團可根據(jù)自身規(guī)模的大小、子公司的組織結構等進行預算控制，重點應明確以下幾點：

1.保證集團全面預算管理的權威性和剛性。全面預算在制定、執(zhí)行之中必然面對集團內(nèi)部各層級之間的矛盾和利益沖突，為保證集團整體利益最大化，集團全面預算管理的權威性和剛性必須得到有效保證。

2.母、子公司預算各有側重。集團中母公司應側重搞好投融資預算，以資本支出預算為主，實行資金的統(tǒng)一籌劃，集中管理；子公司則要以經(jīng)營預算為主，加強成本費用和現(xiàn)金預算。

3.以預算為標準進行嚴格控制。有關預算一經(jīng)確定，各預算責任單位必須認真組織實施，層層分解下達預算指標，使預算成為集團內(nèi)部組織協(xié)調(diào)經(jīng)營管理活動的基本依據(jù)。在日常經(jīng)營中各子公司要對預算項目跟蹤分析、控制，及時糾偏；母公司要定期檢查預算執(zhí)行情況，進行監(jiān)控。

（二）資金控制實施資金集中管理

從近些年的實踐來看，資金集中管理模式已成為企業(yè)集團資金管理模式的首要選擇。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前，較為常見和比較先進的企業(yè)集團資金集中管理模式有以下兩種：

1.結算中心模式?；灸Ｊ绞悄腹驹O立專門的財務結算中心，集中統(tǒng)一管理整個企業(yè)集團的資金。

財務結算中心對企業(yè)集團資金實行集中統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度和調(diào)劑余缺，辦理各成員企業(yè)對內(nèi)外結算，統(tǒng)一對外籌措資金，可提高集團資金的配置和使用效率，降低財務費用和資金成本，并使集團內(nèi)各成員企業(yè)的資金運作完全置于集團監(jiān)控之下，確保資金合理使用。

2.財務公司模式。指大型企業(yè)集團出資建立財務公司，集團總部通過財務公司來對各子公司的資金進行控制。

財務公司為集團成員提供金融服務，它不僅承擔整個集團的資金募集、資金供應功能，為集團成員企業(yè)尋找項目資金；并且承擔集團的投資功能，為集團閑置資金尋找投資機會；此外還行使對成員企業(yè)及投資項目資金使用的監(jiān)控職能。

（三）人員控制實行財務總監(jiān)委派制

實行財務總監(jiān)委派制，是指通過對子公司財務總監(jiān)的控制來監(jiān)督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，監(jiān)督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團的整體利益。依據(jù)財務總監(jiān)的職責范圍，財務總監(jiān)委派制可以有兩種類型，即財務監(jiān)事委派制、財務主管委派制。

財務監(jiān)事委派制下，財務監(jiān)事作為母公司的代表，主要職能是對母公司投出的資本即子公司法人財產(chǎn)所有權利益的保護，因此，財務監(jiān)事委派制的實施能在較大程度上彌補權力下放情況下子公司產(chǎn)權的主體缺位和監(jiān)督機制乏力的缺陷。

財務主管委派制下，向子公司委派的財務主管作為子公司財務活動的總理者可以直接介入子公司管理決策事務，縮短了母子公司信息溝通的時間，提高了信息決策的價值與效率，強化了母公司對子公司的財務控制與決策機制。

在實踐中，為發(fā)揮財務總監(jiān)的最大作用，使財務總監(jiān)委派制度真正落到實處，需要建立與財務總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如對委派財務總監(jiān)的資格確認制度、匯報制度、述職制度、學習 及輪換制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度等。有關制度要賦予財務總監(jiān)應有的職責，賦予委派財務總監(jiān)具有制止子公司負責人違規(guī)行為及制止無效時向母公司匯報的權利，使責權利相結合；要明確財務總監(jiān)定期向母公司提供子公司經(jīng)濟活動的專題報告，遇重大問題及時匯報；要建立對財務總監(jiān)的評價體系，形成科學的優(yōu)勝劣汰機制，以調(diào)動財務總監(jiān)的工作積極性。

（四）業(yè)績評價控制建立和完善對子公司的評價機制

建立和完善對子公司的評價機制具體指構建完善的業(yè)績評價指標體系，通過業(yè)績評價（考核）與獎懲，實施財務控制。為充分調(diào)動管理者的積極性，切實把管理者利益與出資者的利益緊密聯(lián)系在一起，企業(yè)集團要采用財務指標和非財務指標相結合來評價管理層的經(jīng)營業(yè)績。

財務指標是結果性指標，體現(xiàn)業(yè)績評價的宗旨，主要有償債能力指標、盈利能力指標、營運能力指標、現(xiàn)金流量指標、發(fā)展趨勢指標等。

非財務指標包括客戶、業(yè)務流程和職員等方面的指標。典型的非財務指標包括：顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、顧客盈利能力、市場占有率、重要顧客的購買份額、開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時間等。