在新經(jīng)濟環(huán)境下，財務風險控制、盈利管理以及市場的多邊化控制綜合在一起考慮顯得非常重要，并且必須將財務風險與經(jīng)營風險反向搭配

    資金流的斷裂導致企業(yè)失敗，只是直接問題的反映。企業(yè)管理的作用，體現(xiàn)在系統(tǒng)和安全。中國企業(yè)在成長過程中，還是需要由內向外地培養(yǎng)自己的競爭能力，這才是做強的途徑，而僅僅靠由外向內的輸入資源（兼并、投入）是可以做大，但沒有持續(xù)發(fā)展的能力。

    現(xiàn)在許多企業(yè)以金融化的手段進行企業(yè)擴充，這樣做的風險體現(xiàn)在哪里？中國企業(yè)為什么會連續(xù)出現(xiàn)資金鏈的斷裂這樣的問題？

    企業(yè)的發(fā)展一定要借助融資手段和財務杠桿的作用，這是企業(yè)發(fā)展的必然道路。但是為什么有的企業(yè)靠財務杠桿的作用能夠得到發(fā)展，而更多的企業(yè)卻因此而崩潰，歸根結底在于企業(yè)的能力的問題，因為它沒有處理好三個方面的平衡——戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)盈利和資本市場的需求。

    企業(yè)真正能力的落實點應在投入產(chǎn)出最大化的效能上。而我們看到的很多企業(yè)一旦做大了一點，就會違背了企業(yè)經(jīng)營效率的這個根本，而是以簡單地擴充，以金融化的手段來代替企業(yè)經(jīng)營。融資只是一個金融手段，用資本這個財務杠桿去撬動企業(yè)的發(fā)展也有利弊的風險。財務的杠桿作用大了，股東回報率也會提高，企業(yè)的發(fā)展加速的同時，企業(yè)的財務風險就會加大，這對企業(yè)的控制能力是一個很大的考驗。因此，當資本擴充的手段放大之后，另一部分的能力就面臨很大的考驗。

    中國許多企業(yè)財務杠桿的作用增大后，掩蓋了在其他方面的弱勢造成的風險，一旦企業(yè)擴充，就往往會失控。

    財務管理在現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營中，處于一個什么樣的地位？

    首先中國企業(yè)還沒有普遍把財務管理當成企業(yè)管理的一個重點。還沒有企業(yè)真正圍繞財務進行企業(yè)的經(jīng)營和管理。中國企業(yè)在這方面的風險是極大的，在這方面的認識也仍然是比較淺顯的。

    企業(yè)真正需要關注的問題是企業(yè)價值創(chuàng)造的過程，也就是企業(yè)的經(jīng)營過程。而這個過程就是企業(yè)財務保障實施的過程。企業(yè)身處于市場競爭風險之中，充滿了危險性，企業(yè)的財務管理就是要確保企業(yè)運作過程與目標之間的平衡。企業(yè)的財務風險防范是體現(xiàn)在保障企業(yè)先“活”著，才能“前進”這個基本道理。只有在有保障的前提下，才能保證目標的實現(xiàn)。

    現(xiàn)在企業(yè)財務管理上的風險主要體現(xiàn)在哪里？

    財務管理的風險集中體現(xiàn)在企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)的結合很差。現(xiàn)在，中國企業(yè)外部市場開拓與內部支撐能力的結合，融資與企業(yè)戰(zhàn)略性規(guī)劃之間的結合都是很缺乏的，管理很松散。

    于是，許多企業(yè)雖然擴充了，但很快就崩潰了，像TCL、德隆都是這方面的例子。他們無論是財務管理，還是整個企業(yè)的運營都沒有系統(tǒng)化。像TCL、聯(lián)想、長虹這些企業(yè)，政府對他們的支撐都是很大的，但是在國際化道路上卻并不平坦。國際化道路上最后考驗的是企業(yè)的國際化水準，企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)結合得越好的，企業(yè)的國際化能力也就越強。相對而言，聯(lián)想的管理基礎更好一些，它抗擊風險的能力就會強一些。

    企業(yè)財務管理和經(jīng)營管理之間是什么樣的關系，二者究竟要怎樣進行配合？

    財務的風險來源于經(jīng)營的風險，伴隨著企業(yè)的一切活動。企業(yè)投資是從現(xiàn)金轉化資產(chǎn)再轉化到現(xiàn)金收益，這個循環(huán)就是企業(yè)經(jīng)營的過程，企業(yè)要維持運轉就必須保持這個循環(huán)良性的、不斷的運轉。

    我們的財務管理一直都沒有很好地控制住主營業(yè)務，一個是控制企業(yè)的戰(zhàn)略，也就是企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，沒有考慮財務的支撐能力；第二，不去考慮對外，即客戶市場的經(jīng)營的風險；第三，不考慮往下，也就是企業(yè)供應鏈的鏈條沒有完全控制住。因此，財務就無法很好地與經(jīng)營結合。

    所以一個企業(yè)的經(jīng)營活動應該圍繞財務管理展開，在企業(yè)向上、向外、向下三個走向上進行結合。

    有一家家電企業(yè)的非公開發(fā)行股票的申請未獲核準。其原因是微薄的盈利能力很難讓投資者提起興趣，而且凈利潤增長也不很突出。一體化成本優(yōu)勢增強，但是仍然無法擺脫資金緊缺羈絆。

    今天家電市場里，商業(yè)資本越來越強勢，格力是希望能夠自建渠道，控制整個供應鏈。但是我并不看好這種方式。世界經(jīng)濟的潮流是講究分工的。產(chǎn)業(yè)鏈拉得越長，管理的戰(zhàn)線也會拉長，資金的占用量占用的就會越大?，F(xiàn)在，家電的終端越來越強勢，消費者對產(chǎn)品的認知度越來越高，產(chǎn)品的差異化越來越小。格力自建渠道的資金損耗量越來越大，不利于資源的集中。這樣，在管理上看似是從頭到尾都是自己控制，但實際上成本是加大了的。所以，應該在經(jīng)營管理和財務管理上進行調整和配合。

    一個企業(yè)應該明白自己在什么時候做加法，什么時候做減法。一般來說，企業(yè)在朝上時期多是在做加法，做加法可以投機，可以很快地擴充原始積累。做大了以后要做減法，要向主營業(yè)務進行集聚、深耕。在這個階段之后，又要做加法，做主營業(yè)務產(chǎn)業(yè)鏈上的延伸。

    多元化擴張,能夠給企業(yè)帶來巨大的收益。因此,不少企業(yè)當財務實力和規(guī)模擴大之后,財務管理人員就熱衷于多元化理財,這樣做的風險在哪里？

    其實這并不應該被稱為理財，許多企業(yè)把它當成是一種利益的博取方式。企業(yè)的多元化管理實際上是一個風險的控制和經(jīng)營的管理之間的作用。而財務的管理更多的是要注重與經(jīng)營業(yè)務的結合。控制住主營和新投資項目之間的矛盾和平衡，這是最重要的。

    知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的資本結構和產(chǎn)權制度都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)的財務管理應該做什么樣的調整？

    知識經(jīng)濟時代，經(jīng)營風險更加多元化，變化更快，于是對財務的沖擊也就更大。在新經(jīng)濟環(huán)境下，像高科技企業(yè)崩潰得更快。很多企業(yè)也進入了一個誤區(qū)，認為圈錢就等于盈利。很多企業(yè)在管理上表現(xiàn)趨于激進，并將財務管理等同于融資。

    在新經(jīng)濟環(huán)境下，財務風險控制、盈利管理，以及市場的多邊化控制綜合在一起考慮顯得非常重要，并且必須將財務風險與經(jīng)營風險反向搭配。也就是說行業(yè)的風險度越高，波動性越大，財務上越是要趨于保守。通常情況下，公司的核心業(yè)務趨于成熟或者轉向其他領域，經(jīng)營風險會下降，相應地，財務風險開始相應的增大。

    從根本上講，企業(yè)發(fā)生風險是由于舉債等導致的，一個全部由自有資本從事經(jīng)營的企業(yè)只有經(jīng)營風險而沒有財務風險。企業(yè)要怎樣權衡和避免舉債經(jīng)營的財務風險？   企業(yè)的發(fā)展有三個階段，這三個階段伴隨著三大活動，即經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動。在企業(yè)的發(fā)展過程中，這三大活動逐步形成的過程，也構成了企業(yè)財務風險逐步加大的過程。

    在自由資本的發(fā)展期，許多企業(yè)就是依靠自由資本和自己的原始積累，這時企業(yè)其實是缺乏駕馭能力的。這個時候財務風險來源于經(jīng)營活動的變化能力，并維持下一輪的經(jīng)營循環(huán)，最困難是市場的經(jīng)營與開拓。

    在企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定之后，企業(yè)就需要有融資的渠道和能力來支撐企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的高發(fā)展帶來高銷售增長，高現(xiàn)金需求，高負債極有可能帶來管理效率的流失和利潤率的下降，企業(yè)的財務風險就加大了，財務支撐能力足夠就可支撐企業(yè)做強、做大。于是，企業(yè)要增加一個能力，就是風險控制能力。并且，最好是在自己的主營業(yè)務中進行拓展。

    一段時間后，像聯(lián)想、TCL等，企業(yè)主營業(yè)務會出現(xiàn)僵化，企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，企業(yè)成長受限。這時，企業(yè)就要進行投資。尋找新的增長點，以培養(yǎng)新的主營業(yè)務。進入這個階段，企業(yè)的經(jīng)營、籌資和新的市場機會三者之間能否平衡就十分重要了。這時企業(yè)面臨的主要問題，就不是舉債的問題，而是一方面企業(yè)要進行新主營業(yè)務的拓展。同時又面臨很大的財務風險。而且，在新投資項目上，企業(yè)原來的經(jīng)驗能否進行有效的嫁接，進而進行有效的控制，也變得尤其重要。在這一點上，明基并購西門子業(yè)務部門的失敗是一個很典型的例子?，F(xiàn)在，TCL出現(xiàn)了SP的問題，其實也是這樣的。它實際上在三年前，就應該像明基一樣當機立斷將其斬斷。但是，李東生還在進行賭博。于是連續(xù)兩年，拖累了主營業(yè)務。而它的主營業(yè)務也并還并沒有真正做透，深耕度很差。從TCL的發(fā)展歷史看，會發(fā)現(xiàn)它其實是典型的投機者。那么，當它的手機業(yè)務的領軍人物離開，業(yè)務就一落千丈。

    企業(yè)一旦做大之后，財務風險也加大了，大企業(yè)因資金鏈斷裂而倒下的概率也增加了。那么，在中國社會還缺乏一種救助和保護商業(yè)利益的制度的前提下，民營企業(yè)究竟要如何實現(xiàn)自救，進而做強？

    首先是企業(yè)在發(fā)展的過程中不要跑得太快，企業(yè)的經(jīng)營行為要以穩(wěn)健為第一原則。另外，資金流的斷裂導致企業(yè)失敗，只是直接問題的反映，實質上是企業(yè)缺乏財務風險防范和現(xiàn)金流的管理的能力。企業(yè)的發(fā)展貴在持續(xù)，而企業(yè)的管理的作用，又體現(xiàn)在系統(tǒng)和安全中。中國企業(yè)在成長過程中，還是需要全面培養(yǎng)能力，由內向外地培養(yǎng)自己的競爭能力，這才是做強的途徑，而僅僅靠由外而向內的輸入資源（兼并、投入）是可以做大，但沒有持續(xù)發(fā)展的能力。