公司的股權(quán)應(yīng)當(dāng)如何設(shè)置與分配？”這是每個(gè)初創(chuàng)企業(yè)及其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都會(huì)面對(duì)并必須思考與做出解答的問(wèn)題。

1、有限的股權(quán)到底該分配給誰(shuí)？
 
創(chuàng)業(yè)往往是由一兩個(gè)創(chuàng)始人思考、發(fā)起并組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)推進(jìn)與實(shí)施的，這樣的人是整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心，我們將其稱為核心創(chuàng)始人。核心創(chuàng)始人當(dāng)然會(huì)是獲得股權(quán)分配的創(chuàng)始股東之一。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)及核心創(chuàng)始人來(lái)講，需要考慮但往往又容易忽略的一個(gè)問(wèn)題的是，對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期能夠給公司帶來(lái)創(chuàng)業(yè)所需要的能力與資源的人，是否有必要都將其作為創(chuàng)始股東并給其分配股權(quán),換句話說(shuō)，對(duì)于這些人，是否必須以股權(quán)為代價(jià)獲取其能夠給公司帶來(lái)的創(chuàng)業(yè)所需要的能力與資源。
 
實(shí)踐中，相當(dāng)部分初創(chuàng)企業(yè)及其核心創(chuàng)始人容易出現(xiàn)的一種情況是不加過(guò)多思考地將這些人都作為公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員并給予股份，一是礙于情面，二是早期公司往往沒(méi)有較充裕的現(xiàn)金作為對(duì)價(jià)來(lái)交換創(chuàng)業(yè)所需要的資源與能力。
 
資金在公司創(chuàng)業(yè)早期階段固然重要，但股權(quán)更是彌足珍貴：資金在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中是可再生的，而股權(quán)不能；每一元現(xiàn)金的價(jià)值在公司發(fā)展過(guò)程中是幾乎不會(huì)增加的，但每一股的價(jià)值確可能會(huì)翻高幾十倍甚至于數(shù)百倍。因此，股權(quán)設(shè)置與分配的第一個(gè)核心原則就是，能用“錢”解決的問(wèn)題不要用“股權(quán)”來(lái)解決。如果公司是技術(shù)導(dǎo)向型的，在公司創(chuàng)業(yè)初期，你的股份就應(yīng)當(dāng)用在引入技術(shù)大牛上，而不是銷售總監(jiān)上，創(chuàng)業(yè)早期一般也不會(huì)太多涉及銷售的事情；如果公司是業(yè)務(wù)模式導(dǎo)向型的，技術(shù)層面并不涉及太復(fù)雜的東西，聘請(qǐng)?jiān)滦?-3萬(wàn)的技術(shù)人才就能解決的話，最好不要在創(chuàng)業(yè)初期就給出股權(quán)，但可以視情況給些期權(quán)。
 
 
2、創(chuàng)始股東之間如何劃分股權(quán)？
 
這或許是個(gè)“仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智”的問(wèn)題。創(chuàng)業(yè)最終成功的企業(yè)，在股權(quán)上往往是“一股獨(dú)大”；而因合伙人團(tuán)隊(duì)分崩離析導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的案例中，又常見(jiàn)于公司股權(quán)在合伙人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行平均或相近分配的情況，在中國(guó)更是如此。
 
仔細(xì)想來(lái)，上述現(xiàn)象的存在有其一定的內(nèi)在邏輯與合理性。首先，企業(yè)在初創(chuàng)期面臨復(fù)雜多變的情況且多方面的競(jìng)爭(zhēng)壓力，需要迅速地做出決定并高效地執(zhí)行。“一股獨(dú)大”的核心創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期固然有可能搞一言堂，成為“獨(dú)裁者”，但這樣確實(shí)能夠提高決策與行動(dòng)效率，尤其在“核心創(chuàng)始人”是個(gè)“明君”的情況下，這種高效地決定機(jī)制反倒會(huì)成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初期的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；如果凡事均由合伙人協(xié)商達(dá)成一致再?zèng)Q策與行動(dòng)，很多事情的決策效率會(huì)非常低，甚至陷入僵局；其次，“一個(gè)巴掌上的手指亦有長(zhǎng)短”，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)合伙人的能力、對(duì)創(chuàng)業(yè)本身的認(rèn)知程度、對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的理解力、對(duì)未來(lái)的預(yù)判力、對(duì)創(chuàng)業(yè)承擔(dān)的責(zé)任及付出程度往往也不一樣，這種不一樣也需要在公司的股權(quán)分配上做出相應(yīng)地反映，否則會(huì)造成“能力、責(zé)任、付出與權(quán)益”的失調(diào)，輕則導(dǎo)致合伙團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力減弱，重則導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分崩離析。
 
 
 
3、股權(quán)如何安排可最大程度穩(wěn)定并激勵(lì)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)？
 
要穩(wěn)定與激勵(lì)創(chuàng)始股東團(tuán)隊(duì)，首要的當(dāng)然是讓團(tuán)隊(duì)有共同的愿景、共同的價(jià)值理念及“同甘共苦”的團(tuán)隊(duì)精神。但光靠這些精神層面的東西還不夠，物質(zhì)利益方面的手段與安排也得有，“兩手都得抓，還都得硬”。
 
就上述“第二手”方面的措施而言，正向來(lái)講，就是給予創(chuàng)始股東公司股權(quán)且讓創(chuàng)始股東持有的公司股權(quán)在創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的共同努力下變得越來(lái)越有價(jià)值，反向來(lái)講，就是讓創(chuàng)始股東不敢輕易離開(kāi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，若離開(kāi)其經(jīng)濟(jì)權(quán)益會(huì)受到嚴(yán)重的減損或其他影響。也正是出于這樣的考慮，我們建議創(chuàng)始股東團(tuán)隊(duì)對(duì)各創(chuàng)始股東（包括核心創(chuàng)始人）的股權(quán)設(shè)置并實(shí)施“股權(quán)確權(quán)機(jī)制”。
 
“股權(quán)確權(quán)機(jī)制”通俗來(lái)理解是這樣的：創(chuàng)始股東承諾為公司工作不少于一段時(shí)間，如果創(chuàng)始股東停止為公司工作時(shí)實(shí)際為公司工作的時(shí)間少于上述約定工作時(shí)間，則創(chuàng)始股東就當(dāng)將其持有的全部或部分未確權(quán)的股權(quán)退回給公司或創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。具體應(yīng)退還的未確權(quán)的股權(quán)數(shù)量與其實(shí)際工作時(shí)間的長(zhǎng)短及約定的確權(quán)機(jī)制有關(guān)系，但總的來(lái)講，實(shí)際工作時(shí)間離約定的工作時(shí)間越近，創(chuàng)始股東應(yīng)退還的未確權(quán)股權(quán)數(shù)量就越小。
 
上述“股權(quán)確權(quán)機(jī)制”安排的效果，一是創(chuàng)始股東不會(huì)輕易做出離開(kāi)公司的決定，二是即使其離開(kāi)，其股權(quán)公司或創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)也有權(quán)部分或全部收回，收回的股權(quán)可以用于激勵(lì)堅(jiān)守的創(chuàng)始股東，也可用于招聘新的替代人選?？梢?jiàn)，無(wú)論對(duì)于公司及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，還有將來(lái)的投資人，均是好處多多。
 
另上，對(duì)于創(chuàng)始股東停止為公司工作時(shí)已經(jīng)根據(jù)“股權(quán)確權(quán)機(jī)制”確權(quán)的股權(quán)，一般也建議公司收回，但考慮到該部分股權(quán)已經(jīng)確權(quán)（也代表了公司及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)該合伙人離開(kāi)公司前對(duì)公司的貢獻(xiàn)的認(rèn)可），該部分股權(quán)收回時(shí)就當(dāng)向離職的創(chuàng)始股東支付一定的對(duì)價(jià)，對(duì)價(jià)確立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)公司的實(shí)際情況確定，可以參考的標(biāo)準(zhǔn)有公司的凈資產(chǎn)值、公司最近一輪融資的估值，但往往都會(huì)在此基礎(chǔ)上按一定的折扣計(jì)算確定。
 
股權(quán)代持目前在企業(yè)初創(chuàng)期及其發(fā)展過(guò)程中也較為常見(jiàn)。股權(quán)代持形成的原因有多種，歸納起來(lái)，基本都屬于下面三種類型：一是，實(shí)際股東從法律規(guī)定的角度來(lái)看，沒(méi)有資格或條件成為公司股東，因此需要找法律上有資格或條件成為公司股東的實(shí)體或個(gè)人作為其名義股東向公司投資入股并持有公司股權(quán)。此種類型下，較為常見(jiàn)的是外國(guó)實(shí)體或個(gè)人找境內(nèi)的實(shí)體或個(gè)人作為名義股東投資境內(nèi)企業(yè)，以規(guī)避境內(nèi)產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入政策上對(duì)外國(guó)投資者的限制；二是，實(shí)際股東從法律規(guī)定的角度來(lái)看，具備資格或條件直接成為公司股東，但礙于其自身的社會(huì)地位、身份、與公司或公司股東的關(guān)系或出于其他一些商業(yè)考慮，不便登記為公司股東，不便公開(kāi)或披露自己的真實(shí)股東身份。此類實(shí)際股東常見(jiàn)的有國(guó)家機(jī)關(guān)工作人員、與公司或公司股東有關(guān)聯(lián)交易等特殊關(guān)系的人等；三是，實(shí)際股東并不存在上述任一限制，但出于協(xié)助公司簡(jiǎn)化股權(quán)結(jié)構(gòu)等考慮，同意將其股權(quán)委托給由公司某一既有股東來(lái)代為持有。此種情況常見(jiàn)的是持有非常小的公司股權(quán)（如不到5%）的股東將股權(quán)委托給公司的核心創(chuàng)始股東來(lái)代為持有。
 
 
4、股權(quán)如何設(shè)置可鞏固核心創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的控制權(quán)？
 
很多創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)或核心創(chuàng)始人很看重對(duì)公司的控制權(quán)，這點(diǎn)我們也非常贊同。創(chuàng)業(yè)公司就好比一艘在大海中乘風(fēng)破浪的艦船，需要一個(gè)對(duì)艦船及大海本身非常熟悉且對(duì)目的地有著清晰認(rèn)識(shí)的船長(zhǎng)來(lái)實(shí)際操控艦船馳向目的地。核心創(chuàng)始人在公司創(chuàng)業(yè)征途中擔(dān)任的就是“船長(zhǎng)”的角色，因此，在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，有必要賦予并維護(hù)核心創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力及公司的控制力。
 
怎樣賦予并維護(hù)核心創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力及公司的控制力的呢？一是鍛造與依靠核心創(chuàng)始人的個(gè)人魅力，尤其是在核心創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下公司發(fā)展一路向好時(shí)，核心創(chuàng)始人的個(gè)人魅力就足以支持其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)及控制公司，這方面鮮活的案例不少見(jiàn)。但光有個(gè)人魅力是不夠的，尤其是考慮到公司發(fā)展可能會(huì)經(jīng)歷風(fēng)雨與坎坷的情況下，以及公司發(fā)展后期股東增多且各股東理念與利益可能存在分歧的情況下。有必要從公司治理機(jī)制上賦予核心創(chuàng)始人運(yùn)籌帷幄或力排眾議的能力。為此，需要保證核心創(chuàng)始人在股東會(huì)及董事會(huì)上一定的影響力，且在公司的重要人事任免上的發(fā)言權(quán)。具體說(shuō)來(lái)就是，核心創(chuàng)始人最好能夠持有50%以上公司股權(quán)，能夠委派過(guò)半數(shù)的董事會(huì)成員。如果因?yàn)槟撤N原因核心創(chuàng)始股東的股權(quán)比例不到50%，可采用一定的機(jī)制（如表決權(quán)委托、歸集創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)其他小股東表決權(quán)或多倍表決權(quán)）增大核心創(chuàng)始股東所能控制或享有的表決權(quán)的數(shù)量或比例。