但是，隨著全球化的到來以及市場(chǎng)的透明度越來越高，企業(yè)原材料采購成本的討價(jià)還價(jià)能力變得越來越弱，可供降低原材料成本的空間已經(jīng)越來越小，同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)成本減少和控制也逐漸接近了極限。通俗點(diǎn)說，假如企業(yè)試圖在這兩個(gè)方面繼續(xù)無限制地挖掘和降低各種成本，那么，就可能會(huì)演變成不恰當(dāng)?shù)目丝廴藛T薪酬成本、甚至是為了降低產(chǎn)品成本而走向以次充好的自我毀滅之路。事實(shí)上，在今天市場(chǎng)上所表現(xiàn)出來的產(chǎn)品成本的價(jià)格大戰(zhàn)，只意味著這樣一個(gè)事實(shí):傳統(tǒng)意義上的降低和控制成本之路，已經(jīng)接近極限或走到了盡頭。

距離不是距離，時(shí)間才是距離

企業(yè)可以挖掘的最大成本，究竟在哪里？在西方，有一家服裝企業(yè)的成本調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，純粹的加工裝配產(chǎn)品時(shí)間，只占整個(gè)生產(chǎn)過程所需時(shí)間的2%，原材料和制成品的運(yùn)輸時(shí)間占5%，而其余剩下的93%的時(shí)間，則是生產(chǎn)準(zhǔn)備和成品交換的時(shí)間。換句話說，從原材料采購到生產(chǎn)產(chǎn)品再到顧客手里的一個(gè)完整過程，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)時(shí)間僅僅不到10%，其余的時(shí)間則全部是從產(chǎn)品到顧客手中的時(shí)間。顯然，這是一個(gè)令人震驚的分析，它只意味著這樣一個(gè)事實(shí):時(shí)間成本，已經(jīng)悄悄地成為了企業(yè)管理的最大成本。

因此，從產(chǎn)品走到顧客手中之間的“時(shí)間”，才是企業(yè)最大的管理成本，也是企業(yè)成本管理中的最大漏洞。在今天，我們常常這樣說，庫存是企業(yè)最大的威脅，但事實(shí)上，庫存并不是產(chǎn)品到顧客的遙遠(yuǎn)距離，而是產(chǎn)品到顧客的等待時(shí)間。

顯然，我們忽視了一個(gè)事實(shí)：在今天飛速發(fā)展的社會(huì)環(huán)境中，“距離不是距離，時(shí)間才是距離”。確實(shí)，今天的購房者在被問到最關(guān)注什么因素時(shí)，至少有一半以上的購房者認(rèn)為，交通是否便捷成為了首選因素，而“交通便捷”的真實(shí)含義，意味著是否能夠節(jié)約時(shí)間成本，這樣就不會(huì)在路上浪費(fèi)很多時(shí)間，生活才不會(huì)太辛苦。至少，房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)不再使用小區(qū)距離地鐵站多少米的距離說法了，而是改用了距離地鐵站多少分鐘的時(shí)間概念了——事實(shí)上，當(dāng)我們使用時(shí)間而不是距離，來重新描述產(chǎn)品與顧客之間的間距時(shí)，就意味著我們開始使用“時(shí)間成本”的概念了。

由此，一項(xiàng)新的成本管理觀出現(xiàn)了，即：時(shí)間成本——它當(dāng)然并不是指生產(chǎn)線上制造產(chǎn)品的速度，更不是指各種原料投入與產(chǎn)品產(chǎn)出時(shí)間的投入產(chǎn)出之比，而是指時(shí)間本身成為了成本或者說成本開始使用時(shí)間單位來衡量。

在航空公司的運(yùn)營總成本中，支付機(jī)場(chǎng)及提供地面服務(wù)的成本費(fèi)用，占到航空運(yùn)營成本的30%到40%，所以，降低航空公司的地面機(jī)場(chǎng)費(fèi)用，成為了降低航空公司總成本的首選。那么，航空公司如何降低地面機(jī)場(chǎng)費(fèi)用呢？當(dāng)然不是來自航空公司和機(jī)場(chǎng)公司之間的討價(jià)還價(jià)，至少，有一家西方航空公司，開始使用時(shí)間成本來降低地面費(fèi)用，它詳細(xì)地測(cè)算了旅客從進(jìn)航站樓到登上飛機(jī)過程中，每一環(huán)節(jié)所需花費(fèi)的時(shí)間，從而設(shè)計(jì)出最短路徑和最便捷操作流程，最大限度地縮小旅客停留等待時(shí)間。

事實(shí)上，對(duì)于航空公司這種“留在機(jī)場(chǎng)就是成本、飛上天空才是效益”的特殊類型企業(yè)來說，即使是僅僅縮減了旅客在機(jī)場(chǎng)滯留時(shí)間的一分鐘，那么，對(duì)于流量巨大的航空公司都意味著巨額成本減少。

內(nèi)部生產(chǎn)就是成本，外部銷售才是效益

對(duì)于典型的生產(chǎn)制造企業(yè)來說，“內(nèi)部生產(chǎn)就是成本、外部銷售才是效益”，所以，縮短銷售時(shí)間就是降低企業(yè)成本，也就是我們今天常說的減少產(chǎn)品庫存時(shí)間，確實(shí)，從產(chǎn)品生產(chǎn)地到顧客駐地的距離，總是顯得那么的遙遠(yuǎn)和散亂，距離帶來了成本的增加和效率的降低，那么，我們?cè)撊绾螔昝摼嚯x的束縛呢？有一點(diǎn)可以肯定的是，我們無法改變現(xiàn)實(shí)的地理環(huán)境距離，但是，我們卻可以改變縮短距離的時(shí)間。

事實(shí)上，當(dāng)一件產(chǎn)品到達(dá)顧客手里的時(shí)間，從數(shù)天甚至是長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月，縮短為一天甚至是一小時(shí)，它就已經(jīng)不再是單純的費(fèi)用成本的概念了，而是成為了企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的有力武器。

沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)競(jìng)爭(zhēng)口號(hào)是“天天低價(jià)”，那么，它是怎樣實(shí)現(xiàn)“天天低價(jià)”承諾的呢？是時(shí)間成本決定了產(chǎn)品價(jià)格，從而使得沃爾瑪?shù)?ldquo;天天低價(jià)”成為了現(xiàn)實(shí)。沃爾瑪建立起了基于時(shí)間成本管理的強(qiáng)大信息和物流系統(tǒng)，它的配送中心具有高度現(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，從而大大減少了人工處理的費(fèi)用與時(shí)間，保證了進(jìn)貨從倉庫到任何一家分店的時(shí)間不超過48小時(shí)，使得各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售；它的先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，使得配送中心、供應(yīng)商及每家分店的每一銷售點(diǎn)之間，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個(gè)流程。所有這一切，都是圍繞著時(shí)間成本而進(jìn)行的，各種技術(shù)僅僅是壓縮時(shí)間的手段。

因此，未來的每一個(gè)企業(yè)——無論是第二產(chǎn)業(yè)的制造業(yè)，還是第三產(chǎn)業(yè)的信息服務(wù)業(yè)——都需要基于“時(shí)間成本”的角度，重新分析企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用成本的構(gòu)成，并從隱性的時(shí)間成本中獲得成本減少的收益，這其中，無論是內(nèi)部生產(chǎn)時(shí)間、還是外部銷售時(shí)間，每增加一分種的等待滯留時(shí)間，都意味著均攤了企業(yè)的總成本，而信息技術(shù)的應(yīng)用則可以有效地壓縮時(shí)間。因此，從這個(gè)意義來說，未來每一個(gè)企業(yè)都需要基于信息技術(shù)，架設(shè)起自己的“即時(shí)工作系統(tǒng)”，因?yàn)槟軌蝰R上反應(yīng)環(huán)境變遷的組織，已經(jīng)成為了未來企業(yè)的基本生存之道。