改變競爭條件就是拒絕接受先行者對行業(yè)和細分市場范圍的界定，這是競爭性創(chuàng)新的另一種形式。佳能進入復(fù)愈市場采取的就是這種方法。

　　在20世紀70年代，柯達和IBM公司都曾試圖在細分市嘗產(chǎn)品、分銷、服務(wù)和定價等方面學(xué)習(xí)施樂公司，從而達到與之抗衡的目的。結(jié)果，施樂公司輕而易舉地破譯了新進入者的企圖，并采取了相應(yīng)的對抗措施。IBM最終退出了復(fù)愈業(yè)務(wù)，柯達雖然在大型復(fù)愈市場占據(jù)了第二的位置，但與該市場中第一名的施樂相比，仍然差距懸殊。

　　相比之下，佳能卻采取了改變競爭條件的方法。復(fù)愈型號眾多是施樂公司的長處，佳能則在機器和元件的標準化上下功夫，以降低產(chǎn)品的成本。施樂公司的 銷售 依靠的是龐大的直銷人員，佳能則選擇辦公產(chǎn)品經(jīng)銷商為其分銷產(chǎn)品。佳能還把產(chǎn)品設(shè)計得更加可靠和便于維護，然后把服務(wù)的責(zé)任委托給經(jīng)銷商，這樣就不必建設(shè)全國性的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。佳能復(fù)愈只賣不租，這樣就不用承擔為出租的產(chǎn)品融資的負擔。最后，佳能不是向客戶總公司復(fù)印部門的主管推銷產(chǎn)品，而是向希望擁有獨立復(fù)印能力的秘書或部門經(jīng)理推銷。在每一階段，佳能都巧妙地避開了潛在的進入障礙。

　　佳能的經(jīng)驗表明，進入壁壘和模仿壁壘有著很大的差別。那些想學(xué)習(xí)施樂公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)的競爭者不得不付出與施樂一樣的進入成本，因此模仿壁壘非常高。但是佳能卻通過改變游戲規(guī)則，大大降低了進入壁壘。

　　佳能對游戲規(guī)則的改變，也讓施樂無力對這個新來乍到的對手發(fā)起迅速的復(fù)仇行動。由于需要反思自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織形式，施樂一度陷入癱瘓。施樂的經(jīng)理們意識到，他們越是快速地精簡產(chǎn)品線、開發(fā)新渠道、提高可靠性，就越會快速地侵蝕公司傳統(tǒng)的利潤基地。以往的關(guān)鍵成功要素全國性的銷售力量、租用機器的龐大用戶群、豐厚的服務(wù)收入，反倒成了報復(fù)對手的障礙。從這個意義上講，競爭性創(chuàng)新就像柔道：它的目標是以高大對手的自身之體重來還治對手自身。要做到這一點，不能去趕超行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力，而是要開發(fā)與之不同的屬于自己的能力。

　　競爭性創(chuàng)新之所以有威力，是因為對手在功成名就之后，很可能會抱住以往成功的經(jīng)驗不放。所以，新的競爭者最有效的武器，或許就是自己白紙一張的狀態(tài)。而老牌競爭對手最大的弱點，則是對慣常做法的迷信。