如果說三年前三六一度擊退耐克奪得央視當(dāng)年的“體育賽事直播”節(jié)目合作伙伴贊助權(quán)，它只是一匹黑馬，那么，經(jīng)過幾年穩(wěn)扎穩(wěn)打的三六一度，憑借其品牌 營銷 、實力傳播，這匹曾經(jīng)的黑馬正朝著國內(nèi)、國際體育用品市場一路奔馳。“亞洲，多一度熱愛”——廣州亞運(yùn)會上三六一度品牌通過這一亞運(yùn)口號得到了淋漓盡致的闡釋，即將到來的深圳2011世界大運(yùn)會，三六一度已經(jīng)成為這一賽事全球合作伙伴。

 

當(dāng)然，這些光鮮亮麗的背后，如同其他消費(fèi)品制造企業(yè)一樣，三六一度無法避免競爭激烈的市場環(huán)境所帶來的種種挑戰(zhàn)。不管是構(gòu)建高覆蓋率和多種渠道并存的分銷網(wǎng)絡(luò)、還是建立對終端數(shù)據(jù)快速反應(yīng)的 零售 終端、又或是應(yīng)對大規(guī)模生產(chǎn)所帶來的一系列管理上的挑戰(zhàn)，對于羅征來說，都給他帶領(lǐng)的信息化團(tuán)隊提出了很高的要求。

 

由于鞋服行業(yè)所面向的市場需求變化快、產(chǎn)品種類繁多、周期短、 銷售 渠道龐大、銷售環(huán)節(jié)復(fù)雜、終端零售商對業(yè)務(wù)響應(yīng)速度有著很高的要求，如何對市場、客戶及商品進(jìn)行有效監(jiān)控，如何有效地管理銷售終端、捕捉消費(fèi)者需求，這需要一條完整高效的快速 供應(yīng)鏈 體系。

 

羅征說：以品牌為核心的快速供應(yīng)鏈體系的建設(shè)將是未來現(xiàn)代企業(yè)競爭的關(guān)鍵。羅征這樣比擬三六一度的品牌和 供應(yīng)鏈管理 信息化的關(guān)系：如果“品牌”是三六一度這把尖刀的刀鋒，那么“供應(yīng)鏈”就是三六一度的刀背，這把尖刀要砍向何方、力道如何，一定缺不了一個厚重的刀背； 如果“品牌”是三六一度這把狙擊槍的瞄準(zhǔn)鏡，那么“供應(yīng)鏈”就是三六一度的子彈，這把槍要射向何方、準(zhǔn)度如何，一定需要一顆擊中目標(biāo)的子彈！

 

三六一度的品牌，和三六一度的供應(yīng)鏈管理信息化體系緊密聯(lián)系在一起。

 

 

羅征說：大型企業(yè)對物料的 管控 都是非常精細(xì)的，所以最終競爭的核心就在于供應(yīng)鏈體系的完整度和靈敏度。這也是他反復(fù)強(qiáng)調(diào)“供應(yīng)鏈藝術(shù)”的原因。

 

三六一度每年有6000多萬件產(chǎn)品，每個產(chǎn)品都有唯一的編號，通過三級標(biāo)準(zhǔn)體系，產(chǎn)品和編碼之間進(jìn)行一次性關(guān)聯(lián)，任何環(huán)節(jié)發(fā)生問題，都可以迅速反饋到上一環(huán)節(jié)，權(quán)責(zé)有著非常明確的界定；三六一度的供應(yīng)鏈體系覆蓋到數(shù)百家加工廠、近萬家終端網(wǎng)點，通過上下游標(biāo)準(zhǔn)化的對接，錯誤率低于萬分之一。

 

除此之外，在羅征的主持下，三六一度也在不斷深化信息化應(yīng)用：投資超過千萬的集團(tuán)數(shù)據(jù)中心的建設(shè)；業(yè)內(nèi)第一套立體倉儲WMS系統(tǒng)的實施；可供4000人同時使用的訂貨會管理分析系統(tǒng)的實施，使三六一度單次訂貨會流程不到3天；覆蓋集團(tuán)下屬30家分公司，3個辦事處、55家外協(xié)工廠的辦公審批系統(tǒng)的建設(shè)……

 

不管是三六一度的快速供應(yīng)鏈體系，還是對三六一度信息化項目的把控，羅征都非常自信，而這樣的自信來源于：他所帶領(lǐng)的三六一度信息化團(tuán)隊。

 

 

羅征毫不避諱信息化部門的尷尬，他把這種尷尬歸于評判標(biāo)準(zhǔn)的缺失：信息化的成功往往是業(yè)務(wù)部門的成功，而信息化的失敗卻是IT部門的失敗。

 

如何讓信息化部門發(fā)揮更大的作用，實現(xiàn)更大的價值，羅征也有自己的思考。他認(rèn)為，信息化部門的發(fā)展有四個層級：第一、IT基礎(chǔ)維護(hù)，實現(xiàn)對網(wǎng)絡(luò)和硬件的維護(hù)；第二、IT運(yùn)維，完成對數(shù)據(jù)中心、服務(wù)器等運(yùn)維；第三、跟隨業(yè)務(wù)需求，上軟件上系統(tǒng)，幫助業(yè)務(wù)部門解決問題；第四、把信息化團(tuán)隊打造成業(yè)務(wù)能手，用IT的思路幫業(yè)務(wù)部門理順業(yè)務(wù)，幫業(yè)務(wù)落地。

 

羅征說：“具體到業(yè)務(wù)本身，業(yè)務(wù)部門最為熟悉。但是在企業(yè)信息化的構(gòu)建中，業(yè)務(wù)需要通過數(shù)據(jù)鏈去貫通，數(shù)據(jù)如何生成、以怎樣的標(biāo)準(zhǔn)流通、數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)流程中如何管控、怎樣才能幫助企業(yè)提高競爭力……信息化部門才更為清楚。這就造成了一定的鴻溝，我們不能要求業(yè)務(wù)人員成為信息化的專家，所以就要求信息化部門上升到一定的高度，才能幫助業(yè)務(wù)部門。”

這也是羅征打造三六一度信息化部門的思路。從最初5個人的IT部發(fā)展為近50人的信息管理中心，羅征希望自己的團(tuán)隊不僅是IT的行家，更是業(yè)務(wù)的能手，這樣才能讓IT指導(dǎo)業(yè)務(wù)。

 

 

對于三六一度未來的信息化規(guī)劃，羅征成竹在胸：現(xiàn)在的三六一度已經(jīng)實現(xiàn)了供應(yīng)鏈部分的閉環(huán)，今后會把設(shè)計、生產(chǎn)、品牌、財務(wù)等各個環(huán)節(jié)形成一個大的閉環(huán)，繼而進(jìn)一步升級為更精細(xì)級的供應(yīng)鏈。

 

對于企業(yè)信息化建設(shè)的方式，羅征認(rèn)為有兩種套路：

 

第一種，為提升企業(yè)的軟實力，購買各種軟件，實施各種系統(tǒng)。作為IT部門來說，既能給CEO一個交代，也能實現(xiàn)對企業(yè)信息流的表達(dá)。

 

在上系統(tǒng)的過程中，不斷挖掘企業(yè)的需求、疏導(dǎo)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的關(guān)系、理清各部門的分工協(xié)作……這樣一來，企業(yè)信息化是一個很熱鬧的過程，信息化系統(tǒng)各司其職，可以解決很多單元領(lǐng)域問題，公司也能看到成效。

 

這種信息化建設(shè)思路的好處是：一開始可以忽略很多矛盾，不用充分考慮協(xié)同、集成的問題，待信息化深化應(yīng)用之后，信息化隊伍比較壯大、受重視程度比較高的時候，再去解決和協(xié)調(diào)。在這樣的信息化建設(shè)模式下，每項信息化技術(shù)都是有針對性地解決業(yè)務(wù)部門問題，所以阻力也相對較小。

 

當(dāng)然，這種信息化建設(shè)思路的弊端也很突出：因為起初沒有考慮系統(tǒng)間數(shù)據(jù)流通的問題，信息化建設(shè)先快后慢，甚至后期很多系統(tǒng)需要推倒重來；當(dāng)孤立的系統(tǒng)發(fā)展相對健壯的時候，彼此的鴻溝就愈發(fā)凸顯，信息孤島也日益增多。如何逾越各系統(tǒng)間的鴻溝，打通信息流，是一項巨大而復(fù)雜的工程。

 

第二種，信息化建設(shè)初期，基于企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行IT規(guī)劃，通過大量的基礎(chǔ)工作，打通企業(yè)信息流的任督二脈。譬如鞋服行業(yè)的信息化建設(shè)，開始進(jìn)行數(shù)據(jù)的整理、貨號的規(guī)范、原料的編碼、包裝的規(guī)范化、設(shè)計元素的定義、 物流 操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化……這些工作與傳統(tǒng)的信息化工作關(guān)系并不大，甚至?xí)馐芷渌块T的質(zhì)疑。但恰恰是完成這些瑣碎工作之后，實施信息化項目的效率和成功率會極大的提高。

 

六一度正是如此進(jìn)行著企業(yè)信息化的布局。羅征坦言，以這種方式開展信息化工作，開始是很孤獨(dú)的，也會遭遇一定的非議。業(yè)務(wù)部門會質(zhì)疑信息化部門的定位、甚至CIO的定位，他們往往會認(rèn)為：“IT部門不是應(yīng)該買軟件，上系統(tǒng)嗎”？在這個過程中，還會觸及很多利益，業(yè)務(wù)部門會認(rèn)為開始要做大量的“無用功”，這就一定要獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持，需要強(qiáng)大的推動力執(zhí)行下去。

 

羅征認(rèn)為在信息化項目初期，對業(yè)務(wù)流程的梳理遠(yuǎn)遠(yuǎn)比軟件選型、系統(tǒng)招標(biāo)這些工作重要，同時他看重專業(yè)的咨詢公司的力量，他說：請專業(yè)的IT顧問公司協(xié)助企業(yè)的信息化規(guī)劃，是一種事半功倍的方式。

 

短短一年間，羅征作為總負(fù)責(zé)人對三六一度鞋、服、配件設(shè)計體系和生產(chǎn)體系標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行變革 ，完成了設(shè)計體系、開發(fā)體系、生產(chǎn)體系、物流體系、零售體系數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作。一年的準(zhǔn)備周期，看似很長，而貫穿三六一度整個上下游供應(yīng)鏈的銷售、物流、分銷系統(tǒng)的實施周期只花了七個月，相比同行業(yè)其他企業(yè)的四到五年，節(jié)省了一半以上的時間。在供應(yīng)鏈快速物流領(lǐng)域的突出成績，確立了三六一度倉儲準(zhǔn)確率行業(yè)第一等多個領(lǐng)先地位，更獲得了諸多國際知名咨詢公司頗高的評價。

 

如果說，三六一度借助CCTV5這個對外交流的重要窗口，全面展示品牌國際化及產(chǎn)品專業(yè)化的形象。那么，信息化技術(shù)所帶來的技術(shù)變革、以及更深遠(yuǎn)的管理變革，為三六一度的發(fā)展提供了穩(wěn)定而高效的支撐。在企業(yè)信息化這盤棋局中，羅征無疑是個高手，在關(guān)鍵點上果敢的落子，運(yùn)籌帷幄，就是一盤穩(wěn)贏的棋。