兩家美國連鎖代表了兩個(gè)時(shí)代的商業(yè)模式。麥當(dāng)勞以標(biāo)準(zhǔn)化和效率創(chuàng)造價(jià)值，顧客消費(fèi)快速和漢堡中的熱能，一個(gè)典型的工業(yè)時(shí)代的餐飲商業(yè)模式。星巴克依仗溫馨第三場所和友好服務(wù)關(guān)系創(chuàng)造價(jià)值，顧客享受流動(dòng)群聚的感受和令人愉悅的氣場，一個(gè)后工業(yè)時(shí)代社區(qū)體驗(yàn) 營銷 模式的樣本。2005年，星巴克有大約1500家分店。新的總裁唐納（Jim Donald）上任三年后，2008年，星巴克開了約11，000家分店，其中三分之一是加盟連鎖店。此時(shí)， 銷售 額上升到約108億美金，但是運(yùn)營利潤不到6億美金。星巴克模式遭遇成立以來的最大危機(jī)。2008年創(chuàng)始人、董事長舒爾茨（Howard Schultz）只得再度出山擔(dān)任總裁。他用行動(dòng)演繹出什么是危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力。

舒爾茨上任的第一件事就是宣布完整負(fù)責(zé)，并概括承受公司瘋狂擴(kuò)張的錯(cuò)誤。一般公司新老交接的第一步就是為過去的失敗找替罪羊。但舒爾茨認(rèn)為，越是要厘清復(fù)雜的失敗原因，就越是要公開透明地說明管理層新的認(rèn)識(shí)。當(dāng)“皇帝”自己宣布沒有新衣服在身的時(shí)候，他的脆弱點(diǎn)也暴露無遺。實(shí)踐證明，勇敢的示弱開啟組織成員之間信任的關(guān)系。愿意自我展示懦弱的行為體現(xiàn)了最高的信任。“錯(cuò)誤面前，人人有責(zé)”，這成為舒爾茨再次出山后的名言。

建立了平等的責(zé)任倫理之后，舒爾茨推動(dòng)全公司反省“淺薄的成功”和“渾圓的成功”之間的區(qū)別。前者有暫時(shí)的市場擴(kuò)張和業(yè)務(wù)成長，但不知道是否能夠維持。后者緊緊地聯(lián)系和對應(yīng)公司的創(chuàng)始理想，保持自我真實(shí)。在意識(shí)到咖啡飲料的潛在利潤后，眾多企業(yè)蜂擁而至，與星巴克惡性競爭。競爭者的廣告暗示：只有傻瓜才去喝4美元一杯的咖啡。受劇烈的競爭影響，星巴克忘記了自己的價(jià)值在于友善客戶關(guān)系和愉悅?cè)壕蹐鏊?，進(jìn)而跳進(jìn)了工業(yè)時(shí)代的市場擴(kuò)張怪圈。舒爾茨的重返也帶回來了幾近失傳的價(jià)值觀：星巴克是友善關(guān)系企業(yè)，它營造因緣際會(huì)的場館。

紙上得來終覺淺。為了讓全公司的管理人員體會(huì)“友善關(guān)系”的含義，舒爾茨帶領(lǐng)1萬名管理干部到深受颶風(fēng)危害的新奧爾良參加為期一周的義工服務(wù)和捐贈(zèng)活動(dòng)。在他的堅(jiān)持下，星巴克為兼職員工提供醫(yī)療保險(xiǎn)，每周抽出3小時(shí)討論如何保持 企業(yè)文化 ，建立社區(qū)型友善企業(yè)，并且把友善關(guān)系以環(huán)境保護(hù)和質(zhì)量保證的形式傳遞到產(chǎn)業(yè)鏈的其它合作者那兒。這些具體的行動(dòng)幫助演示了抽象友善關(guān)系的意義和內(nèi)涵。

歸元性不二，方便有多門。以友善為核心，企業(yè)獲得顧客對產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)過程的信任。以此為元，企業(yè)創(chuàng)新的可能性就釋放出來了。過去，星巴克一直被認(rèn)為是追求差異化關(guān)注策略，憑借香濃味美、現(xiàn)場制作的奢侈型咖啡立足市場。一旦它厘清了自己的策略元點(diǎn)是友善關(guān)系和信任文化，星巴克開始實(shí)踐各種相吻合的產(chǎn)品和服務(wù)，包括過去以為是低成本做法而受排斥的袋裝速溶咖啡。2009年，星巴克客流量上升，股價(jià)翻倍。

星巴克能否依靠歸元策略成功跨越？嘗試才剛剛開始，斷言且為時(shí)尚早。但至少它顯示了工業(yè)時(shí)代和社區(qū)時(shí)代的兩種商業(yè)模式的深刻區(qū)別：對前者，商品質(zhì)量是本體。標(biāo)準(zhǔn)化程度和效率反映企業(yè)的本事；對后者，質(zhì)量是載體，相互信任和欣賞展現(xiàn)出商業(yè)關(guān)系的本元。