當(dāng)你一味追求高銷(xiāo)量時(shí)，是否會(huì)因?yàn)楹雎粤伺c它息息相關(guān)的問(wèn)題而迷失方向：考核“存量”還是“增量”?銷(xiāo)量短期猛增，是福還是禍?是否要關(guān)注品項(xiàng)分布?銷(xiāo)量是廠(chǎng)家的“出貨量”，還是消費(fèi)者的“購(gòu)買(mǎi)量”?如何突破“銷(xiāo)量封頂”……

　　“存量”與“增量”

　　案例：一家啤酒企業(yè)以前的 績(jī)效 考核體系是“總量考核”，但在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題：第一，有些成熟市場(chǎng)原本銷(xiāo)量就很高，即使業(yè)務(wù)員“消極作為”，仍然能獲得很高的收入;而有些薄弱市場(chǎng)由于基礎(chǔ)差，即使業(yè)務(wù)員“積極作為”，收入仍然不高。“總量考核”體系沒(méi)有真實(shí)反映業(yè)務(wù)員的實(shí)際付出。第二，業(yè)務(wù)員為了調(diào)到銷(xiāo)量較高的成熟市場(chǎng)，紛紛對(duì)老總“公關(guān)”，企業(yè)內(nèi)“尋租現(xiàn)象”嚴(yán)重。面對(duì)上述問(wèn)題，有人建議：既然銷(xiāo)量不能作為考核的依據(jù)，干脆“以過(guò)程考核代替結(jié)果考核”。結(jié)果過(guò)程管理實(shí)施不到一個(gè)月就徹底廢止了，因?yàn)檫@是一個(gè)基礎(chǔ)管理很差的企業(yè)，根本無(wú)力對(duì)業(yè)務(wù)員每日 的工作進(jìn)行實(shí)時(shí)管理。

　　診斷：實(shí)際上，該啤酒廠(chǎng)銷(xiāo)量有三個(gè)來(lái)源：第一，歷史形成的銷(xiāo)量。這部分銷(xiāo)量是企業(yè)長(zhǎng)期投入、長(zhǎng)期積累的結(jié)果，與業(yè)務(wù)員本人的工作關(guān)聯(lián)度不大。如果以這部分銷(xiāo)量作為考核的依據(jù)，有“前人栽樹(shù)，后人乘涼”的嫌疑。第二，公司投入形成的銷(xiāo)量。當(dāng)公司把某個(gè)市場(chǎng)作為戰(zhàn)略性市場(chǎng)而投入大量資源時(shí)，銷(xiāo)量并非業(yè)務(wù)員的工作所致。第三，由于業(yè)務(wù)員本人工作所形成的銷(xiāo)量。績(jī)效考核，應(yīng)該以第三部分銷(xiāo)量為主。

　　按照上述思路，可以把總銷(xiāo)量分解為“存量”(歷史形成的銷(xiāo)量)和“增量”(資源投入所形成的銷(xiāo)量和業(yè)務(wù)員工作形成的銷(xiāo)量)兩部分。對(duì)于“存量”部分，業(yè)務(wù)員所做的工作是市場(chǎng)維護(hù)工作。除非銷(xiāo)量已經(jīng)“封頂”，否則，業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)維護(hù)工作在總工作量中只占很小一部分。對(duì)于“增量”部分，業(yè)務(wù)員個(gè)人的努力占主導(dǎo)成分，應(yīng)該構(gòu)成業(yè)務(wù)員收入的主要來(lái)源。因此，一個(gè)“公平”的績(jī)效考核，應(yīng)該是剔除“存量”，以“增量”為主的考核方案。“總量考核”體系之所以不公平，就是因?yàn)楹鲆暳耸袌?chǎng)基礎(chǔ)的差異。

　　從 營(yíng)銷(xiāo) 管理角度看，“存量”與“增量”的區(qū)分也有重要的價(jià)值。企業(yè)下達(dá)的銷(xiāo)量任務(wù)中既有“存量”也有“增量”，而完成“存量”和“增量”所做的工作是不一樣的。如果業(yè)務(wù)員的月度工作是第一周開(kāi)例會(huì)，第二周拜訪(fǎng)客戶(hù)，第三周處理遺留問(wèn)題，第四周做促銷(xiāo)沖銷(xiāo)量，管理者就可以判定業(yè)務(wù)員的工作只能完成“存量”。

　　在計(jì)劃 業(yè)務(wù)員的工作時(shí)，最好把完成“存量”和“增量”的工作分開(kāi)。下面是一家飼料企業(yè)按照“存量”與“增量”原理對(duì)縣級(jí)市場(chǎng)業(yè)務(wù)員所做的工作計(jì)劃 ：

　　目前每個(gè)月的銷(xiāo)量60噸，年底要達(dá)到120噸/月。60噸/月是當(dāng)前的存量，今年總的增量也是60噸/月。從現(xiàn)在到年底還有6個(gè)月，意味著每個(gè)月的增量應(yīng)該是10噸。

　　每1 000只雞的飼料消化量是1噸，每月增量10噸就要求每月新增養(yǎng)殖量1萬(wàn)只雞。按每戶(hù)平均養(yǎng)殖量2 000只雞計(jì)算，每月至少新增5家養(yǎng)殖戶(hù)。

　　目前公司在該縣有6家經(jīng)銷(xiāo)商，其中3家經(jīng)銷(xiāo)商由于受資金和能力的限制，無(wú)力開(kāi)發(fā)新養(yǎng)殖戶(hù)。另外3家經(jīng)銷(xiāo)商雖然還有一定的潛力，但無(wú)法滿(mǎn)足每月新增5家養(yǎng)殖戶(hù)的要求。因此，業(yè)務(wù)員要在兩個(gè)月內(nèi)盡快完成新經(jīng)銷(xiāo)商的布局工作。在經(jīng)銷(xiāo)商布局完成后，業(yè)務(wù)員要盡快轉(zhuǎn)入?yún)f(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)終端養(yǎng)殖戶(hù)的工作。

　　每個(gè)業(yè)務(wù)員每月在市場(chǎng)的有效工作時(shí)間是24天，業(yè)務(wù)員要保持60噸/月的存量不下降，每月應(yīng)該計(jì)劃 4～6天的時(shí)間做好老客戶(hù)的維護(hù)工作，其他時(shí)間用于開(kāi)發(fā)新經(jīng)銷(xiāo)商和新終端。在維護(hù)老客戶(hù)時(shí)，可以采取下列循環(huán)措施：登門(mén)拜訪(fǎng)→電話(huà)拜訪(fǎng)→電話(huà)拜訪(fǎng)→登門(mén)拜訪(fǎng)……登門(mén)拜訪(fǎng)和電話(huà)拜訪(fǎng)交替循環(huán)，既能減少拜訪(fǎng)時(shí)間，又不降低拜訪(fǎng)頻率。

　　開(kāi)發(fā)新客戶(hù)要用足用活 銷(xiāo)售 政策。開(kāi)發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商要用好公司“一戶(hù)一策”的銷(xiāo)售政策，由分公司老總采取“個(gè)案審批”的方式酌情給政策。開(kāi)發(fā)終端意向戶(hù)可以采取“ 三合一政策”(技術(shù)講座+促銷(xiāo)+請(qǐng)客吃飯)。對(duì)于老客戶(hù)可以采取“促通政策”(廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商共同對(duì)終端養(yǎng)殖戶(hù)促銷(xiāo))。

　　只要產(chǎn)品質(zhì)量不出問(wèn)題，60噸/月的存量只花很少的時(shí)間就可以維持。銷(xiāo)售增量的三大來(lái)源是：新經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)的客戶(hù)，終端開(kāi)發(fā)爭(zhēng)取的客戶(hù)，老客戶(hù)“試用改實(shí)用”的客戶(hù)。做好了三大增量工作，每月達(dá)到10噸的增量就如探囊取物。

　　短期看工作，長(zhǎng)期看銷(xiāo)量

　　案例：一家企業(yè)的銷(xiāo)售經(jīng)理上任當(dāng)月，銷(xiāo)售就突飛猛進(jìn)，老板對(duì)經(jīng)理大加賞識(shí)。筆者忠告老板：任何人都不可能在短期內(nèi)迅速改變市場(chǎng)基本面，銷(xiāo)量短期猛增只能是透支未來(lái)銷(xiāo)量的結(jié)果。果然，一個(gè)月的銷(xiāo)量沖刺，帶來(lái)兩個(gè)月的銷(xiāo)量低谷。

　　診斷：中國(guó)很多企業(yè)曾經(jīng)陷入“考核銷(xiāo)量還是考核過(guò)程”之爭(zhēng)。銷(xiāo)量考核的困境在于：銷(xiāo)量與工作之間存在“時(shí)間滯后”關(guān)系，當(dāng)月銷(xiāo)量大并不意味著當(dāng)月工作做得好，因?yàn)樵黾愉N(xiāo)量的最簡(jiǎn)單辦法就是“爭(zhēng)取公司資源支持”和“壓貨”。過(guò)程考核的困境在于：過(guò)程很容易被“粉飾”，而且監(jiān)控過(guò)程極其困難。

　　單憑銷(xiāo)量或過(guò)程評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)員都是極端的做法，正確的做法應(yīng)該是：“短期看工作，長(zhǎng)期看銷(xiāo)量”。業(yè)務(wù)員的工作大致分為兩類(lèi)：一類(lèi)是為市場(chǎng)“長(zhǎng)治久安”創(chuàng)造條件的工作;另一類(lèi)是當(dāng)月出銷(xiāo)量“粉飾太平”的工作。兩類(lèi)工作缺一不可，沒(méi)有當(dāng)月銷(xiāo)量，日子混不下去;沒(méi)有“長(zhǎng)治久安”，總有混不下去的一天。業(yè)務(wù)員若對(duì)某月銷(xiāo)量“拔苗助長(zhǎng)”，必然會(huì)花更多的時(shí)間去“掩飾”，那將陷入更大的困境。

　　業(yè)務(wù)員當(dāng)月的工作績(jī)效，可能在三個(gè)月以后才能體現(xiàn)出來(lái)。因此，對(duì)新任業(yè)務(wù)員和新任管理人員的管理和考核，應(yīng)主要看“是否在做有利于銷(xiāo)量持續(xù)增加的基礎(chǔ)工作 ”，只要這些工作做好了，三個(gè)月后的銷(xiāo)量自然會(huì)上升，而且增長(zhǎng)勢(shì)頭不易減退。由此可見(jiàn)，目前企業(yè)普遍采取以月度計(jì)劃為基礎(chǔ)的工作計(jì)劃 和銷(xiāo)量考核是不合理的。

　　銷(xiāo)量的“分量”

　　案例：某省兩家年產(chǎn)量都不超過(guò)10萬(wàn)噸的小型啤酒廠(chǎng)，一家的市場(chǎng)范圍雖然很小，只在幾個(gè)市縣銷(xiāo)售，但在每個(gè)市場(chǎng)都是第一，雖然總規(guī)模不大，但大型啤酒廠(chǎng)對(duì)它卻奈何不得。另一家的市場(chǎng)范圍橫跨數(shù)省近100個(gè)市縣，但沒(méi)有一個(gè)市場(chǎng)銷(xiāo)量能排入當(dāng)?shù)厍叭摹?/p>

　　診斷：很多中小企業(yè)的主要問(wèn)題并不在于銷(xiāo)量低，而在于銷(xiāo)量“沒(méi)分量”，銷(xiāo)量的穩(wěn)定性差。在一個(gè)縣100萬(wàn)元的銷(xiāo)量絕對(duì)比在一個(gè)省1 000萬(wàn)元的銷(xiāo)量“有分量”。對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，如果廠(chǎng)家的銷(xiāo)量排在局部市場(chǎng)的前三名，廠(chǎng)家在經(jīng)銷(xiāo)商那里就“有地位”，經(jīng)銷(xiāo)商就會(huì)非常珍惜“經(jīng)銷(xiāo)權(quán)”，會(huì)主動(dòng)與廠(chǎng)家搞好客情關(guān)系。如果那點(diǎn)微不足道的銷(xiāo)量對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商“可有可無(wú)”，廠(chǎng)家不僅在市場(chǎng)沒(méi)地位，在經(jīng)銷(xiāo)商那里也“沒(méi)地位”。

　　沒(méi)有“分量”的銷(xiāo)量，市場(chǎng)是飄浮不定的;“有分量”的銷(xiāo)量，市場(chǎng)是穩(wěn)定的。穩(wěn)定的市場(chǎng)才可以積累。因此，企業(yè)的發(fā)展壯大并非簡(jiǎn)單的銷(xiāo)量擴(kuò)大，而是“有分量”市場(chǎng)的穩(wěn)步擴(kuò)張。

　　銷(xiāo)量結(jié)構(gòu)

　　案例：在一家企業(yè)的銷(xiāo)售會(huì)議上，一位銷(xiāo)售業(yè)績(jī)很不錯(cuò)的區(qū)域經(jīng)理介紹自己“銷(xiāo)量最大的單品占總銷(xiāo)量的比重是60%～70%”。這種數(shù)據(jù)暗示了市場(chǎng)存在下列問(wèn)題：所有對(duì)手都拿你的主導(dǎo)產(chǎn)品當(dāng)作主攻對(duì)象，都有模仿你的主導(dǎo)產(chǎn)品的跟隨性產(chǎn)品，并且在價(jià)格、促銷(xiāo)、包裝等方面總有幾項(xiàng)比你有優(yōu)勢(shì)。而且，這位區(qū)域經(jīng)理一定面臨下列難題：不反擊對(duì)手，銷(xiāo)量會(huì)下滑;反擊對(duì)手，銷(xiāo)量固然保住了，但價(jià)格體系可能保不住，或者利潤(rùn)保不住。事實(shí)上，這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)必然導(dǎo)致這樣的問(wèn)題，企業(yè)必須改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)才能解決上述問(wèn)題。

　　診斷：企業(yè)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和維護(hù)市場(chǎng)，銷(xiāo)量結(jié)構(gòu)應(yīng)該有重大差異。開(kāi)發(fā)市場(chǎng)時(shí)企業(yè)采取進(jìn)攻態(tài)勢(shì)，需要扶持一個(gè)“龍頭產(chǎn)品”或“主導(dǎo)產(chǎn)品”，靠主導(dǎo)產(chǎn)品造勢(shì)，打出聲望，樹(shù)立品牌形象，因此主導(dǎo)產(chǎn)品應(yīng)該盡可能突出，實(shí)現(xiàn)“單品突破”。

　　一旦實(shí)現(xiàn)單品突破，為了保護(hù)主導(dǎo)產(chǎn)品，就應(yīng)該圍繞主導(dǎo)產(chǎn)品形成“產(chǎn)品集群”，并相應(yīng)降低主導(dǎo)產(chǎn)品的比重。當(dāng)然，主導(dǎo)產(chǎn)品比重的降低并不意味絕對(duì)銷(xiāo)量下降，而是其他產(chǎn)品銷(xiāo)量的上升。產(chǎn)品集群的形成有四大好處：第一，企業(yè)可以拿出部分產(chǎn)品作為“戰(zhàn)斗產(chǎn)品”，即專(zhuān)門(mén)攻擊對(duì)手，承擔(dān)“戰(zhàn)略犧牲品”的重任。第二，形成良好的防御體系。競(jìng)品對(duì)任何一個(gè)產(chǎn)品的攻擊，都無(wú)法動(dòng)搖產(chǎn)品集群在市場(chǎng)的整體布局。第三，產(chǎn)品集群可以分?jǐn)傊鲗?dǎo)產(chǎn)品的壓力，讓競(jìng)品攻擊時(shí)失去主攻方向。第四，由于競(jìng)品不可能以產(chǎn)品集群的所有產(chǎn)品為對(duì)手，因此，就會(huì)有一些競(jìng)爭(zhēng)不激烈的產(chǎn)品獲得贏利空間。

　　一旦在市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位，最佳防守應(yīng)該是讓競(jìng)品找不到市場(chǎng)機(jī)會(huì)。此時(shí)，應(yīng)該建立合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是產(chǎn)品集群在結(jié)構(gòu)上的升級(jí)和組合，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要求企業(yè)占領(lǐng)從高端到低端的所有“頻道”，因?yàn)楦?jìng)品的突破口很可能就是企業(yè)沒(méi)有關(guān)注的某一“頻道”。

　　從穩(wěn)定市場(chǎng)、防御對(duì)手、增加盈利空間的角度考慮，企業(yè)不僅要考核總銷(xiāo)量，還要關(guān)注銷(xiāo)量的品項(xiàng)分布，關(guān)注銷(xiāo)量結(jié)構(gòu)。

　　警惕虛假銷(xiāo)量

　　案例1：一家食品企業(yè)派出大批業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，當(dāng)月就發(fā)展了大批經(jīng)銷(xiāo)商，銷(xiāo)量普遍“飄紅”。廠(chǎng)家據(jù)此判斷，第二個(gè)月的銷(xiāo)量會(huì)繼續(xù)增加，于是分配給業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)量任務(wù)持續(xù)加碼，生產(chǎn)計(jì)劃也相應(yīng)調(diào)整。結(jié)果，第二個(gè)月的銷(xiāo)量不僅沒(méi)有上升，還大幅度下降。銷(xiāo)量經(jīng)過(guò)近兩個(gè)月時(shí)間才逐漸恢復(fù)。
　案例2：一家飼料企業(yè)的年銷(xiāo)量只有6萬(wàn)噸，月銷(xiāo)量穩(wěn)定在4 000～6 000噸。某年年底花費(fèi)200多萬(wàn)元強(qiáng)力促銷(xiāo)，12月份的銷(xiāo)量突破1萬(wàn)噸。老總在制訂下年度銷(xiāo)售計(jì)劃時(shí)，以12月份的銷(xiāo)量為基礎(chǔ)，制訂了一個(gè)銷(xiāo)量翻番的計(jì)劃。結(jié)果，第二年元月份的銷(xiāo)量大幅度下滑，只有2 000多噸。

　　診斷：根據(jù)短期銷(xiāo)量反推市場(chǎng)基礎(chǔ)，經(jīng)常會(huì)得出錯(cuò)誤的結(jié)論。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)市場(chǎng)的正常銷(xiāo)量應(yīng)該以連續(xù)3個(gè)月以上的平均銷(xiāo)量作為依據(jù)。

　　企業(yè)常用的銷(xiāo)量考核指標(biāo)實(shí)際上是廠(chǎng)家的“出貨量”(也可以稱(chēng)為“毛銷(xiāo)量”)，這并不是消費(fèi)者的“購(gòu)買(mǎi)量”(也可以稱(chēng)為“凈銷(xiāo)量”)。能夠真正反映市場(chǎng)實(shí)際狀況的銷(xiāo)量是消費(fèi)者的“購(gòu)買(mǎi)量”，廠(chǎng)家的“出貨量”經(jīng)常是虛假銷(xiāo)量。如果老總以廠(chǎng)家的“出貨量”來(lái)判斷市場(chǎng)形勢(shì)，就會(huì)出現(xiàn)誤判。

　　案例1中，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)所形成的“出貨量”，依照通路流通順序，依次進(jìn)入一批倉(cāng)庫(kù)→二批倉(cāng)庫(kù)→終端倉(cāng)庫(kù)→終端貨架，每級(jí)倉(cāng)庫(kù)的存貨都形成下列結(jié)構(gòu)：最低安全庫(kù)存+正常流通量。最低安全庫(kù)存和正常流通量構(gòu)成“存銷(xiāo)量”。因此，經(jīng)銷(xiāo)商的第一批進(jìn)貨通常成為通路的存銷(xiāo)量，但廠(chǎng)家卻以為這些貨物都被消費(fèi)者買(mǎi)走了，以為產(chǎn)品投放市場(chǎng)就很受歡迎，殊不知那只是虛假銷(xiāo)量。真正的市場(chǎng)銷(xiāo)量應(yīng)該是“廠(chǎng)家出貨量減去通路庫(kù)存”所形成的銷(xiāo)量。

　　案例2中的企業(yè)，為了突破1萬(wàn)噸/月的銷(xiāo)量，花費(fèi)了200多萬(wàn)元的代價(jià)，但幾個(gè)月的平均銷(xiāo)量并沒(méi)增加，這說(shuō)明市場(chǎng)基礎(chǔ)沒(méi)有發(fā)生變化。也就是說(shuō)，強(qiáng)力促銷(xiāo)只增加了經(jīng)銷(xiāo)商的當(dāng)月庫(kù)存，對(duì)終端購(gòu)買(mǎi)沒(méi)有任何影響。經(jīng)過(guò)這次深刻教訓(xùn)，廠(chǎng)家改變了銷(xiāo)量統(tǒng)計(jì)方式，每月統(tǒng)計(jì)3個(gè)銷(xiāo)量指標(biāo)：(1)經(jīng)銷(xiāo)商繳款后的“開(kāi)票量”;(2)經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)票后的“提貨量”;(3)經(jīng)銷(xiāo)商提貨后的“分銷(xiāo)量”。廠(chǎng)家要求每個(gè)業(yè)務(wù)員月底都要對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商盤(pán)庫(kù)，詳細(xì)了解經(jīng)銷(xiāo)商的“分銷(xiāo)量”。廠(chǎng)家認(rèn)為，在無(wú)法統(tǒng)計(jì)終端用戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)量的前提下，經(jīng)銷(xiāo)商的“分銷(xiāo)量”能真正反映市場(chǎng)的實(shí)際消化量，這才是最接近真實(shí)的銷(xiāo)量。

　　突破銷(xiāo)量增長(zhǎng)的極限

　　案例1：湖南一家縣級(jí)飼料經(jīng)銷(xiāo)商，月銷(xiāo)量達(dá)到12噸后就停止增長(zhǎng)，即使通過(guò)大力促銷(xiāo)使個(gè)別月份的銷(xiāo)量超過(guò)12噸，但隨后月份的銷(xiāo)量一定會(huì)下滑。面對(duì)銷(xiāo)量無(wú)法突破的困境，廠(chǎng)商均無(wú)對(duì)策。

　　案例2：河南一家縣級(jí)食品經(jīng)銷(xiāo)商，銷(xiāo)量多年維持在每月20萬(wàn)元的水平。廠(chǎng)家估計(jì)，如果市場(chǎng)做得好，銷(xiāo)量達(dá)到每月100萬(wàn)元都有可能。但是廠(chǎng)家派出多名業(yè)務(wù)員、銷(xiāo)售主管幫經(jīng)銷(xiāo)商做市場(chǎng)，也沒(méi)能突破。

　　診斷：案例1中的經(jīng)銷(xiāo)商，實(shí)際上是“一個(gè)人、一輛車(chē)”的“光桿經(jīng)銷(xiāo)商”，他直接供貨的養(yǎng)殖戶(hù)約70戶(hù)。作為一個(gè)“光桿經(jīng)銷(xiāo)商”，維護(hù)70個(gè)終端客戶(hù)已經(jīng)是其工作能力的極限，要想突破銷(xiāo)量“封頂”，就必須學(xué)會(huì)“招兵買(mǎi)馬”、“帶兵打仗”。

　　但經(jīng)銷(xiāo)商是“生意人”，不僅不會(huì)招人、管人，而且害怕費(fèi)用高而不愿招人，害怕業(yè)務(wù)員跳槽成為對(duì)手不敢招人。經(jīng)過(guò)診斷，筆者開(kāi)出的“處方”是：第一階段，廠(chǎng)家先派3～4名業(yè)務(wù)員協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商突破銷(xiāo)量“封頂”。經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的“市場(chǎng)快速突破”，月銷(xiāo)量很快突破20噸。第二階段，說(shuō)服經(jīng)銷(xiāo)商招聘業(yè)務(wù)員。由于銷(xiāo)量取得突破，經(jīng)銷(xiāo)商招人的費(fèi)用有了可靠保證。廠(chǎng)家替經(jīng)銷(xiāo)商招聘了3名本地化業(yè)務(wù)員，把廠(chǎng)家的業(yè)務(wù)員替換出來(lái)。最后，廠(chǎng)家留下一名有管理能力的業(yè)務(wù)員，替經(jīng)銷(xiāo)商打理業(yè)務(wù)，使他成為只會(huì)做生意、不善管理的經(jīng)銷(xiāo)商離不開(kāi)的“職業(yè) 經(jīng)理人 ”。

　　案例2中的經(jīng)銷(xiāo)商，筆者拜訪(fǎng)并隨其下鄉(xiāng)鎮(zhèn)送貨后，終于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在送貨車(chē)輛及倉(cāng)庫(kù)管理方面。原來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商只有一輛送貨車(chē)，按照5天一個(gè)送貨周期，每日 給 30個(gè)客戶(hù)送貨計(jì)算，只能維護(hù)150家下線(xiàn)客戶(hù)?？墒?，該縣人口高達(dá)160萬(wàn)人，食品銷(xiāo)售終端約800～1 000家，需要6～7輛送貨車(chē)才能實(shí)現(xiàn)對(duì)所有終端的覆蓋。經(jīng)銷(xiāo)商雖然有資金，卻不敢買(mǎi)車(chē)，因?yàn)橛幸惠v車(chē)時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商要么自己送貨，要么本家侄子送貨，由于是自己人，經(jīng)銷(xiāo)商從來(lái)不盤(pán)存對(duì)賬。如果招人增加送貨車(chē)輛，外人私吞貨款怎么辦?

　　原來(lái)，不會(huì)財(cái)務(wù)管理才是這位經(jīng)銷(xiāo)商“銷(xiāo)量封頂”的問(wèn)題所在。于是，廠(chǎng)家說(shuō)服經(jīng)銷(xiāo)商招聘一名財(cái)務(wù)人員，每日 裝貨填寫(xiě)“出庫(kù)單”，晚上退貨填寫(xiě)“退庫(kù)單”，每日 “賬款貨三對(duì)照”。解決了財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，經(jīng)銷(xiāo)商就放心地招聘了“外人”，買(mǎi)了車(chē)。終端覆蓋率提高了，銷(xiāo)量自然突破了“封頂”。

　　業(yè)務(wù)員也經(jīng)常存在“銷(xiāo)量封頂”現(xiàn)象。例如，新業(yè)務(wù)員進(jìn)入市場(chǎng)后，1～2年內(nèi)銷(xiāo)量增長(zhǎng)通常較快，然后就出現(xiàn)“封頂”現(xiàn)象。我們發(fā)現(xiàn)，剛進(jìn)入市場(chǎng)的1～2年內(nèi)，業(yè)務(wù)員會(huì)發(fā)現(xiàn)很多空白市場(chǎng)，做好了空白市場(chǎng)，銷(xiāo)量自然增長(zhǎng)。當(dāng)難度不大的空白市場(chǎng)開(kāi)發(fā)完后，業(yè)務(wù)員一般不愿開(kāi)發(fā)難度較大的市場(chǎng)，于是就有了“守市場(chǎng)” 的心態(tài)，只要銷(xiāo)量不下降就算完成任務(wù)，這與初期千方百計(jì)做增量的心態(tài)完全相反。此時(shí)，教育、利益誘導(dǎo)都不易解決問(wèn)題，最有效的方法之一就是把業(yè)務(wù)員調(diào)離老市場(chǎng)，讓業(yè)務(wù)員在新市場(chǎng)“進(jìn)攻”，而不是在老市場(chǎng)“防守”。

　　有些業(yè)務(wù)員在市場(chǎng)范圍較小時(shí)，銷(xiāo)量并不小，隨著市場(chǎng)范圍擴(kuò)大，工作更辛苦了，銷(xiāo)量反而呈下降趨勢(shì)。其實(shí)，市場(chǎng)擴(kuò)大正是業(yè)務(wù)員銷(xiāo)量下降的原因。因?yàn)闃I(yè)務(wù)員的時(shí)間和精力總是有限的，市場(chǎng)范圍小，業(yè)務(wù)員就能深耕市場(chǎng)，市場(chǎng)做得細(xì)。隨著市場(chǎng)范圍擴(kuò)大，業(yè)務(wù)員大量時(shí)間花在往返經(jīng)銷(xiāo)商處的路上和與經(jīng)銷(xiāo)商的溝通上，深入市場(chǎng)一線(xiàn)的時(shí)間反而少了。

　　有些企業(yè)采取增加業(yè)務(wù)員的辦法解決這個(gè)問(wèn)題，但很容易招致老業(yè)務(wù)員抵制，因?yàn)槔蠘I(yè)務(wù)員不愿意讓新業(yè)務(wù)員“分一杯羹”。對(duì)此，應(yīng)該采取的措施不是增加新業(yè)務(wù)員，而是給老業(yè)務(wù)員派“助銷(xiāo)員”，因?yàn)橹N(xiāo)員是老業(yè)務(wù)員的幫手，不存在“搶功”的問(wèn)題。