格蘭仕集團(tuán)從創(chuàng)業(yè)至今只有26年的歷史，但其成長歷程與業(yè)績卻是令世人矚目的：從一家羽絨制品及服裝加工企業(yè)成功地轉(zhuǎn)型為一家家電制造企業(yè)；主導(dǎo)產(chǎn)品微波爐投放市場三年內(nèi)成為中國微波爐行業(yè)的第一強(qiáng)企業(yè)；在鞏固中國市場霸主地位的同時，于1999年成為全球最大的微波爐制造商；2000年以微波爐全球第一為基礎(chǔ)，提出3～5年的時間內(nèi)成為空調(diào)、小家電等產(chǎn)品的全球最大的制造商的宏偉目標(biāo)。2000年9月，格蘭仕整合全球資源，向外宣布將投入20億元進(jìn)軍制冷業(yè)。2001年，格蘭仕微波爐全國占有率達(dá)70%，外銷出口首次超過內(nèi)銷，空調(diào)外銷10萬臺，內(nèi)銷40萬，集團(tuán)總 銷售 額68億元，其中出口2億美元，位列中國家電出口第二強(qiáng)。2003年，格蘭仕再創(chuàng)輝煌，銷售收入達(dá)105億！全球第二大 零售 商家樂福、英國最大的零售商特易購、臺灣大潤發(fā)、中國市場的國美電器、蘇寧電器、大中電器等國內(nèi)外連鎖巨頭最高決策層紛紛造訪格蘭仕取經(jīng)，一時之間，“北學(xué)海爾，南學(xué)格蘭仕”的呼聲響徹云霄！

海爾總裁張瑞敏曾說：“在中國家電行業(yè)里，格蘭仕在成本管理方面是非常優(yōu)秀的。”

易中公司宋新宇博士也稱贊格蘭仕“企業(yè)應(yīng)該像格蘭仕那樣，把成本做得低到無人企及。”

在 企業(yè)管理 方法上，格蘭仕1994年4月就推行了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的變革 ，按照出資者所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)相分離的原則，重新設(shè)置了企業(yè)管理體制，實行五訂五包；2003年又進(jìn)行了工資成本、財務(wù)成本、 營銷 成本等八大成本管理，進(jìn)行開源節(jié)流。

一個企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。然而格蘭仕在經(jīng)營模式上，堪稱一代典范。它引進(jìn)并集成了世界各國的先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，以自有品牌和OEM方式向全球市場推出，從全球市場視角來配置資源，使市場國際化。而且它還與美國的研發(fā)機(jī)構(gòu)共同合作開發(fā)自主技術(shù)和新產(chǎn)品，并聘請外國專家和管理人才，實現(xiàn)研發(fā)的國際化和人才的國際化，以適應(yīng)國際化經(jīng)營的需要。同時，它還與上海寶鋼、國美等戰(zhàn)略伙伴結(jié)成聯(lián)盟以最低的成本達(dá)到了最好的效率。

企業(yè)文化 就是一個公司里面所有人的行為。在格蘭仕集團(tuán)，如果晚上加班，空調(diào)是關(guān)著的，窗戶是打開的，沒有人加班的地方燈也是關(guān)的，只有加班的員工頭頂上的燈是開著的。即便是公司高層管理人員，如果下班時不超過5個人，那么他們必定是從樓梯上一級一級走下來的。這一切，都是沒有人監(jiān)督的，是大家了為降低公司成本的自覺行為。在這里，公司高層面對著獵頭800萬年薪的誘惑毫不動搖；在這里，全體人員同心協(xié)力降低成本，使企業(yè)在競爭非常激烈的商場，能夠順利地進(jìn)行價格戰(zhàn)——擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模——降低成本——降價；再擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模——再降低成本——再降價。即便是位于中國富豪榜第39名的梁慶德，也是與人合用一個辦公室。但每年春節(jié)，梁慶德夫婦都會給員工發(fā)獎金，并給員工家屬寫信表示慰問。物質(zhì)是有限的，而感情是無限的。一個小企業(yè)的成功是看老板，一個中型企業(yè)的成功是靠制度，而一個大型企業(yè)的成功是靠文化。格蘭仕正是因為從老總到員工都團(tuán)結(jié)一致，為一個共同的目標(biāo)而不懈努力，因而 執(zhí)行力 很強(qiáng)。