年輕人還能重新愛上Levi's么?

Levi's的規(guī)模仍在，但它已經(jīng)失去了對年輕人的吸引力。

33歲的葉云從小就酷愛牛仔褲。他還清楚記得2001年還在讀大二時買了人生第一條Levi's牛仔褲，它不是501，而是當時流行的微喇褲型517。那一年Levi's在上海開了第一家店，平均售價比1995年進入中國市場的Lee還要貴幾百元。當時的葉云覺得自己買到了世界上最好的牛仔褲，走在了時尚的最前沿。

不過在畢業(yè)后，葉云發(fā)現(xiàn)了一些更好的歐洲牛仔品牌，比如G-STAR、Diesel等。近幾年，隨著收入和時尚知識的積累，他的興趣又轉(zhuǎn)到日本潮牌，武士、Pure Blue Japan、The Flat Head現(xiàn)在是他鐘愛的牛仔品牌。

2014年5月，Levi's 501牛仔褲迎來了它第141個生日。不過這個品牌已經(jīng)不在大多數(shù)年輕人的購物單上了。

“它在國外就是一個大眾超市品牌，如果需要買條平價牛仔褲，我更愿意選擇優(yōu)衣庫和Gap，它們更便宜，樣式變化更多也更時尚。”葉云說。

在大本營美國市場，年輕消費者也在遠離這個品牌。品牌顧問公司BrandIndex的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，18至34歲這個年齡段的消費者對Levi's的購買欲在不斷下降。50歲以上的消費者已經(jīng)成為其最大的購買人群。消費人群的老化，對Levi's這樣的品牌來講，無疑是個危險的信號。

在過去30年里，牛仔褲已經(jīng)徹底擺脫了工裝的標志，成為像手袋一樣的時尚飾品。從ZARA等快時尚品牌，到Helmut Lang、Acne等設計師品牌，以及GUCCI[微博]、Chlo等一線奢侈品牌，牛仔褲無所不在。在這個競爭者來自四面八方的新時代里，正如葉云所感受到的，曾經(jīng)定義牛仔褲文化的Levi's已經(jīng)離牛仔褲的這些新變化越來越遠。

如今，Levi's依舊是家銷售額超過40億美元的大公司。不過它的地位遠不如30年前。它曾是1980年代之前最好的牛仔褲選擇。1873年，Levi's的第一條牛仔褲501被視為世界上第一條真正的牛仔褲，1960年代尼克松訪問俄羅斯時穿的也是501，它曾是美國牛仔文化和資本主義的象征。但這些輝煌的歷史并沒能繼續(xù)幫助這個品牌維系它的品牌吸引力。

2001年之后，Levi's曾頻繁起訴它的競爭對手，指控Von Dutch、Fossil等公司抄襲自己的口袋設計?！都~約時報》在2007年還曾把Levi's稱為“訴訟領袖”，因為在2001年到2006年這5年間它發(fā)起的訴訟比Nike、迪士尼這些聽上去更需要維權的大公司都要多。

起訴只是表象。《衛(wèi)報》的一則評論揭示了這家公司憤怒的真正原因—“并非因為它被抄襲，而是它錯失了牛仔時尚趨勢，試圖通過訴訟來報復。”

錯失的10年顯然不能通過訴訟彌補。這也就不奇怪，Levi's的歷史銷售業(yè)績高峰依舊停留在18年前。

Levi's的黃金十年更已經(jīng)是30年前的歷史—1985到1996年。伴隨著牛仔褲市場進入爆發(fā)期，1996年它的銷售額達到70億美元。在那之后，銷量便一路下滑。到了2000年，Levi's在牛仔褲市場的占有率已從31%下降到14%，去年的銷售額只有46.1億美元。

2011年上任以來，CEO Chip Bergh正在嘗試重新擦亮Levi's這塊招牌。

他最大的舉動之一，便是去年成立的Eureka創(chuàng)新實驗室。在舊金山總部附近的一幢150年歷史的老房子里，Levi's正在計劃改變設計流程，讓它的反應速度更快、成本更低。

目前Eureka的30個員工每天用不同的色彩、圖案、化學試劑進行試驗，每周可以生產(chǎn)20個樣板。由于它離買手團隊很近，設計和生產(chǎn)部門可以很快采用新的想法。Bergh還定下了雄心勃勃的目標，希望到2015年的時候，80%的設計都來自這個實驗室。

在營銷上，Levi's也在試圖重樹品牌形象。去年與廣告公司Weiden+Kennedy解約之后，今年Levi's找回了曾在1930年至1998年時期合作的FCB廣告公司，并準備強化Levi's文化，推出新廣告主題“Livein Levi's”，替換掉持續(xù)了5年的“Go Forth”。

另一個大手筆則是體育營銷行為。Levi's加強了與SanFrancisco Giants的合作，成為美國壘球和橄欖球賽的贊助商。去年5月，集團甚至花2.2億美元重金買下了舊金山體育館20年的命名權，將其更名為Levi's Stadium，2016年的超級碗將在這里舉行。“沒什么可以比這些更美國、更民主了，它們吸引所有的粉絲。”Bergh希望喚起人們對Levi's代表的美國精神的關注。

銷售增長持續(xù)受阻的情況下，為了改善利潤，“瘦身”就成為不得已的選擇。2012年，集團砍掉了持續(xù)虧損的dENiZen在亞洲的業(yè)務，2013年利潤大幅提升。2014年年初，集團又決定開展成本縮減計劃，第一階段裁掉800個美國和亞洲的非零售和非生產(chǎn)的職位，從而每年將節(jié)省7500萬到1億美元的開支。

然而，正如Berge本人所感受到的，Levi's在過去20年中所錯失的機會以及眼前面臨的挑戰(zhàn)遠遠不是這些舉措輕易可以改變的。

10年前，Levi's錯失了作為牛仔時尚引領者的身份，開始通過拓展批發(fā)渠道、縮減生產(chǎn)成本等措施，轉(zhuǎn)型為以低價為競爭優(yōu)勢的中低端品牌。

2003年，Levi's關掉了曾在美國超過60家工廠的最后一家工廠，裁掉了近2000名員工。這讓Levi's走上了輕資產(chǎn)之路，大大降低了生產(chǎn)成本，不過也埋下隱患—Levi's的牛仔褲質(zhì)量受到了明顯影響。

同一年，它還推出了廉價系列Levi Strauss Signature。這一系列最大的銷售渠道主要是沃爾瑪、Kmart等大型賣場。

如今，無論在美國消費者投訴網(wǎng)站Complaints Board還是在亞馬遜上，都會看到許多消費者對于這個廉價品牌質(zhì)量的抱怨。也許比起沃爾瑪售賣的其他同價位牛仔褲，它不算差的，但Levi's這個品牌本身會給消費者不同的期待—它曾代表的是結實耐穿、質(zhì)量好，以及真誠坦率的美國西部文化。

為擴大市場份額，零售商通常會推出一個名字和銷售渠道都完全獨立的品牌，比如Gap推出Old Navy，Levi's在1986年黃金時期時也推出過Dockers。不過Dockers并沒有獲得Old Navy般的成功，集團10年前曾一度試圖賣掉Dockers，卻因價格原因沒有成交。至今集團的總收入依然有86%來自Levi's。

雖然這些年這個廉價系列挽救了Levi's下滑的趨勢，去年該品牌還經(jīng)歷了兩位數(shù)的增長，然而將Levi's品牌與廉價超市形象結合在一起，對品牌形象產(chǎn)生了難以挽回的傷害。

這種傷害也許也可以部分解釋為什么就連人人都在談論的亞洲新興市場，也沒能為Levi's帶來太多希望。當越來越多像葉云一樣熱衷于時尚的年輕人到北美看到超市中的Levi's之后，他們大失所望。

為了吸引中國崛起的年輕中產(chǎn)消費者，Levi Strauss 集團2010年還專門為這個市場推出的新品牌dENiZen，售價只有Levi's的一半左右，當時計劃5年內(nèi)在中國開1000家門店。不過它從產(chǎn)品設計到陳列都不敵同等價位的快時尚品牌，最終Bergh決定止損，并將該品牌轉(zhuǎn)入美國的中低端市場。

“中國是一個挑戰(zhàn)，我們面對庫存問題還有艱難的本土以及全球品牌的競爭環(huán)境。”Bergh說。目前Levi's在亞洲市場的銷售額只占到其總收入的15%。

擴大產(chǎn)品線的努力看上去也沒有獲得理想回報。為了增加收入，Levi's像許多品牌一樣，推出T恤、裙子、衛(wèi)衣、毛衣、鞋履，甚至內(nèi)衣等產(chǎn)品。但因為頑固的品牌形象，牛仔褲依然占據(jù)銷售額的80%左右。