在上海徐匯區(qū)一片優(yōu)雅幽靜的別墅群中，坐落著一幢紅色屋頂?shù)娜龑有?，很少有人知道，這就是中國(guó)百勝的國(guó)家級(jí)跨國(guó)公司地區(qū)總部研發(fā)中心(Test Kitchen)。

每天，這里都是人頭攢動(dòng)，一個(gè)月下來(lái)，前來(lái)開(kāi)展外部協(xié)作工作的供應(yīng)商就有七八百人。研發(fā)中心的工作人員每個(gè)月都會(huì)研發(fā)眾多的新品，這些產(chǎn)品源源不斷地進(jìn)入產(chǎn)品庫(kù)。經(jīng)過(guò)嚴(yán)格篩選，優(yōu)中選優(yōu)的新品才有機(jī)會(huì)進(jìn)入全國(guó)門店，成為中國(guó)百勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力：肯德基、必勝客和小肥羊產(chǎn)品的創(chuàng)新皆出自于此。

1987年肯德基初入中國(guó)時(shí)是原汁原味的美國(guó)味，經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，到2015年，肯德基的常規(guī)菜單上的產(chǎn)品達(dá)到60種。通過(guò)今昔菜單對(duì)比，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，最早進(jìn)入中國(guó)的辣雞腿漢堡、吮指原味雞等風(fēng)靡全球的產(chǎn)品依然身列其中，但不同的是，肯德基已經(jīng)變身成為一個(gè)融入中國(guó)消費(fèi)者的胃、融入中國(guó)社區(qū)的品牌：老北京雞肉卷、早餐粥、豆?jié){、安心油條、K記涼茶等等，已然是中式餐飲的一部分了。

國(guó)際品牌本地化，肯德基是跨國(guó)公司中最早開(kāi)始的。從中國(guó)百勝在上海設(shè)立地區(qū)總部研發(fā)中心的舉措中，人們就可以看到這個(gè)跨國(guó)公司本土化的決心，而主持研發(fā)中心產(chǎn)品試制的亦是中國(guó)人?？梢韵胂裨诳系禄@艘巨型航母上，當(dāng)指令從上海指揮中心發(fā)出時(shí)，北至黑龍江，南至海南島，下至五線的縣級(jí)市，分布在全國(guó)的33萬(wàn)余名員工，近五千家門店要在同一時(shí)間協(xié)同作戰(zhàn)。

若問(wèn)肯德基成功之道，像尊重員工、用心做產(chǎn)品等等，這在任何成功的企業(yè)都一樣，可謂大道至簡(jiǎn)，但是要做到，卻需要一套極為精密的管理體系設(shè)計(jì)。

肯德基的產(chǎn)品之道——好味道溫暖走心

主講人：肯德基企劃副總裁 何勇

抓住一個(gè)人心，先要抓住他/她的胃;若要相伴一生，那就得靠氣味相投?？系禄鶑某跞胫袊?guó)時(shí)的“奢侈品”到如今的大眾品牌，中國(guó)人的收入和飲食結(jié)構(gòu)都在悄然改變，肯德基通過(guò)怎樣的產(chǎn)品之道來(lái)捕捉消費(fèi)者的變化呢?

之一，恪守本分。肯德基的本份是做好產(chǎn)品，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。肯德基在品牌創(chuàng)立之初就定下原則：為消費(fèi)者服務(wù)，提供其最希望吃到的食品。作為75年歷史的品牌，要符合中國(guó)主流的價(jià)值觀，則必須在傳承的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。

除了保留經(jīng)典產(chǎn)品，肯德基更推出甜咸搭配的早餐粥、米飯、豆?jié){、燕麥堡、烤雞翅，乃至十幾年前從澳門引進(jìn)的葡式蛋撻配方?？系禄磕晖瞥鼋?0種新品，每一種新品背后都有一個(gè)飲食文化的故事。

之二，溝通。民意的力量隨著社交媒體的崛起。信息的扁平化和透明化使得企業(yè)與消費(fèi)者之間建立起雙向溝通機(jī)制。消費(fèi)者渴望擁有對(duì)產(chǎn)品的歸屬感，甚至一同參與到企業(yè)產(chǎn)品的決策中來(lái)。

在2013年進(jìn)行的“炸雞大PK”，通過(guò)民意海選來(lái)決定吮指原味雞和黃金脆皮雞哪個(gè)能夠代言肯德基。最終吮指原味雞以不到一百萬(wàn)票的優(yōu)勢(shì)險(xiǎn)勝，繼續(xù)保留在肯德基的菜單中。當(dāng)把決定權(quán)交給消費(fèi)者時(shí)，他們會(huì)珍惜并且尊重選擇的結(jié)果。

之三，走心。入胃容易入心難，消費(fèi)者購(gòu)買一次產(chǎn)品，與商家之間僅僅是買和賣的關(guān)系，品牌跟消費(fèi)者能牽手多久，最終成為朋友，則要取決于品牌的溫度。做朋友絕非易事，因?yàn)榕笥岩恍摹?/p>

除了做好產(chǎn)品，肯德基定位的主基調(diào)是，代表主流價(jià)值觀，成為生活中受歡迎的一分子。2014年肯德基以品種量刷新了消費(fèi)者的味覺(jué)體驗(yàn)之后，2015年在此基礎(chǔ)上精選了新菜單，為消費(fèi)者推薦精華新品，果真取得了不俗的成績(jī)。

除了產(chǎn)品、溝通和走心，作為一個(gè)餐飲企業(yè)，服務(wù)與產(chǎn)品也同等重要。除了24小時(shí)門店服務(wù)和外賣服務(wù)，2014年肯德基開(kāi)始對(duì)門店逐步升級(jí)，一改快餐風(fēng)格，家庭餐廳的布局營(yíng)造出悠然閑適的生活氛圍，推開(kāi)門就是家，讓人愿意在此與好友共聚或是獨(dú)享私人時(shí)光。

那些時(shí)髦的數(shù)字一族也可以忘記錢包，在上海和杭州，進(jìn)餐廳前先用手機(jī)點(diǎn)餐，到店即可自取。據(jù)了解，肯德基宅急送的客戶亦有70%通過(guò)數(shù)字錢包下單。

每一種變化，肯德基都及時(shí)捕捉到了，而且轉(zhuǎn)化成人們?cè)僮匀徊贿^(guò)的一種生活場(chǎng)景。

肯德基的管理之道——用標(biāo)準(zhǔn)化化繁為簡(jiǎn)

主講人：餐廳優(yōu)化部副總裁 張朝陽(yáng)

先來(lái)想象一下肯德基的日常運(yùn)作場(chǎng)景：33萬(wàn)名員工，4800余家門店，分布在全國(guó)超過(guò)1000座城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)。當(dāng)總部決定在全國(guó)門店同一時(shí)間推出15款產(chǎn)品時(shí)，這些門店是如何做到協(xié)同一致呢?

餐廳優(yōu)化部在其中承擔(dān)著重要的職責(zé)。這一部門的宗旨是“凡事皆可優(yōu)化”。優(yōu)化之后便轉(zhuǎn)為標(biāo)準(zhǔn)化，讓政策方法執(zhí)行不走樣?？系禄母[門是3S，即Simple(化繁為簡(jiǎn))，Short(言簡(jiǎn)意賅)，Specific(目標(biāo)明確)。

在確立標(biāo)準(zhǔn)化之前，優(yōu)化部門會(huì)反復(fù)看體系設(shè)計(jì)是不是太復(fù)雜，是不是有太多的學(xué)理。步驟越復(fù)雜，執(zhí)行的偏差就越大，反之，越簡(jiǎn)單精準(zhǔn)度就越高。

從新產(chǎn)品研發(fā)開(kāi)始，雖然這是由研發(fā)部門和企劃部門主導(dǎo)，但是當(dāng)新品雛形出來(lái)后，會(huì)組成一個(gè)由企劃部門領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組，標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)隊(duì)成員加入其中，制定原物料包裝的尺寸規(guī)格，生產(chǎn)操作程序，原物料人力配置，工作流的動(dòng)向以及訂貨流程。

同時(shí)這一流程的合理性還需要經(jīng)過(guò)模擬來(lái)檢驗(yàn)。新品上市前，餐廳優(yōu)化部聯(lián)合各部門在一家門店由內(nèi)部員工實(shí)景演練。從廚房物料的擺放、烹制到收銀機(jī)相關(guān)產(chǎn)品按鍵的設(shè)置，逐一檢驗(yàn)整體工作流程、動(dòng)線以及食品安全情況。直到各部門測(cè)試認(rèn)同后，項(xiàng)目小組要提前90天完成產(chǎn)品的操作圖卡、視頻光盤(pán)，為從事一線培訓(xùn)的工作人員提供便利。

如今借助于企業(yè)內(nèi)部的e-learning平臺(tái)和微信，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)手冊(cè)可以迅速發(fā)送至全國(guó)門店，在平臺(tái)上，管理團(tuán)隊(duì)可以實(shí)時(shí)了解誰(shuí)在學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的效果如何。

肯德基2014年菜單革新之時(shí)，一次性推出15種產(chǎn)品，從供應(yīng)鏈管理到店內(nèi)設(shè)備和系統(tǒng)升級(jí)以及人員培訓(xùn)，這都是一場(chǎng)大考驗(yàn)，33萬(wàn)余人同時(shí)參戰(zhàn)，還要確保萬(wàn)無(wú)一失。

正因?yàn)橛辛藰?biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)手冊(cè)，行動(dòng)力大大提升。其速度甚至可以快到今天開(kāi)會(huì)決定在所有的收銀機(jī)上增加一個(gè)產(chǎn)品設(shè)鍵，明日一早開(kāi)業(yè)時(shí)所有的門店均已準(zhǔn)備停當(dāng)，由標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的行動(dòng)力也打破了快餐業(yè)不能做菜單整體革新的傳統(tǒng)觀念。

肯德基一年要推出20多種新品，每種新品涉及多種原料，各有保存期和儲(chǔ)存條件，如果不按照標(biāo)準(zhǔn)化說(shuō)明擺放，員工就會(huì)出現(xiàn)進(jìn)庫(kù)找不到貨的情況。烹制過(guò)程亦是如此。

每個(gè)產(chǎn)品都有一個(gè)嚴(yán)格的備制周期，備多了就會(huì)過(guò)了最佳賞味期，備少了斷貨會(huì)引起消費(fèi)者不滿。除了店長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)判斷，肯德基的銷售系統(tǒng)會(huì)提供技術(shù)分析，預(yù)估在什么時(shí)點(diǎn)烹制何種食品，用技術(shù)手段來(lái)代替模糊的人工判斷。

肯德基人才之道——找“對(duì)”的而非“最棒”的人才

主講人：首席人力資源官 羅淑瑩

作為一家高速發(fā)展的服務(wù)型企業(yè)，肯德基以人為本的理念充分體現(xiàn)在人才的培養(yǎng)和發(fā)展中。

肯德基的人才培養(yǎng)之道，首先是強(qiáng)調(diào)自我發(fā)展，培養(yǎng)員工的主人翁精神。如果沒(méi)有學(xué)習(xí)意愿，再好的輔導(dǎo)和培訓(xùn)機(jī)制也不會(huì)起到作用。因此員工從了解自己開(kāi)始，了解自己的EQ，需要怎樣的培訓(xùn)來(lái)獲得成長(zhǎng)，有了這個(gè)基礎(chǔ)，才會(huì)在員工中推行導(dǎo)師。

其次是全員領(lǐng)導(dǎo)。肯德基是一個(gè)關(guān)于人的業(yè)務(wù)，每位員工都是個(gè)人貢獻(xiàn)者，不同的崗位需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力和角色勝任力，因此在不同的發(fā)展階段量身定制培育計(jì)劃對(duì)每位員工都非常重要，不能厚此薄彼。

但同時(shí)，肯德基強(qiáng)調(diào)的是培養(yǎng)“對(duì)”的人才。注意不是最好、最棒的人才，而是對(duì)的人才。每個(gè)崗位都有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的不同要求，有些要求有洞察力，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，有些要求有策略性，把對(duì)的人放在對(duì)的崗位，就能造就勝任力。百勝特色的角色勝任力在于快速建立對(duì)崗位的知識(shí)(Knowhow)，既要知道是什么(Know)，也要知道如何解決(How)。

第三讓員工成為行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)者。百勝所用的人才培養(yǎng)公式是：百勝領(lǐng)導(dǎo)力=基本領(lǐng)導(dǎo)力+百勝特色的領(lǐng)導(dǎo)力，成為零售企業(yè)的黃埔軍校，讓人才從管理培訓(xùn)生和儲(chǔ)備經(jīng)理開(kāi)始，在實(shí)踐中全方位考查員工的能力，肯德基亦如此。在“立足中國(guó)，融入生活”的總策略下，人才培養(yǎng)也著眼“在中國(guó)，為中國(guó)”，以期獲得對(duì)本土消費(fèi)者的洞察。

一旦人才從評(píng)估考察中脫穎而出，企業(yè)會(huì)對(duì)其進(jìn)一步加速培養(yǎng)。在整個(gè)培養(yǎng)的階段，可以看到，個(gè)人貢獻(xiàn)者強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)能力，成為績(jī)效管理者時(shí)要負(fù)責(zé)帶團(tuán)隊(duì)，成為中層管理者后還需要管理更大的團(tuán)隊(duì)，履行更多的職責(zé)。昨天的成就并不能帶領(lǐng)人們走向未來(lái)，而著眼未來(lái)的人才戰(zhàn)略造就了肯德基的活力。

肯德基供應(yīng)鏈之道——保障企業(yè)的“生命通道”

主講人：首席后勤執(zhí)行官 陳玟瑞

企業(yè)的成功離不開(kāi)供應(yīng)鏈管理。在保障全國(guó)4800余家門店正常運(yùn)作的過(guò)程中，肯德基如何保障“生命通道”的順暢呢?

針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，肯德基的供應(yīng)鏈管理發(fā)展出九大特點(diǎn)：立基全球、扎根中國(guó)、質(zhì)量為先、多元策略、積極管理、食品安全、有序競(jìng)爭(zhēng)、上游延伸、新品研發(fā)。

對(duì)于肯德基這樣的大型餐飲企業(yè)而言，供應(yīng)鏈管理并非簡(jiǎn)單的采購(gòu)。每天面臨數(shù)量眾多且種類繁雜的采購(gòu)需求，只有通過(guò)科學(xué)系統(tǒng)的管理才可能滿足、并保證幾千家餐廳供應(yīng)的高效、穩(wěn)定與安全。這九要點(diǎn)這背后，是肯德基完整的一套供應(yīng)鏈管理體系。

肯德基供應(yīng)鏈體系中有幾個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)：

采購(gòu)模式：直接管理供應(yīng)商 餐飲企業(yè)供應(yīng)鏈采購(gòu)通常有兩種，一是由終端企業(yè)直接管理供應(yīng)商，二是通過(guò)一級(jí)供應(yīng)商外包采購(gòu)。由于中國(guó)市場(chǎng)的特殊性，為了保障食品安全，肯德基采用第一種方式，將管理的源頭直伸向物料的源頭。這一方式雖然管理造成很大的壓力，但是能夠及時(shí)監(jiān)測(cè)并且分散供應(yīng)商分險(xiǎn)。

多元策略，雞蛋不放在一個(gè)籃子里 使用單一供應(yīng)商，對(duì)企業(yè)管理相對(duì)簡(jiǎn)單，但風(fēng)險(xiǎn)高度集中。一旦這個(gè)供應(yīng)商出了問(wèn)題，后患和危害難以估量。另外，這種情況，雙方利益捆綁太大，無(wú)法進(jìn)行有效監(jiān)督和牽制。因此肯德基選擇不把雞蛋放在一個(gè)籃子里，采用多元策略。

除上述兩點(diǎn)之外，肯德基為了精益求精，還采取了一系列措施為食品安全保駕護(hù)航，比如于2005年首家在中國(guó)設(shè)立食品安全管理部，管控供應(yīng)鏈上可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)供應(yīng)商做不定期的飛行檢查，建立吹哨人制度，鼓勵(lì)供應(yīng)商企業(yè)的內(nèi)部員工來(lái)提供食品安全隱患的線索等。

沒(méi)有一家企業(yè)可以輕易成功?？系禄患襾?lái)自美國(guó)的快餐能夠讓中國(guó)消費(fèi)者追隨28年，自有其成功秘訣：產(chǎn)品是王道、是基石，老老實(shí)實(shí)堅(jiān)守本分，兢兢業(yè)業(yè)從不怠慢;與此同時(shí)，把住時(shí)代變化的脈搏，時(shí)時(shí)刻刻不忘記創(chuàng)新。