又一個新品大戰(zhàn)季節(jié)，OPPO R9S、小米Note2、魅族Pro 6S剛剛發(fā)布，而幾天后又將迎來華為Mate9、vivo X9發(fā)布，行業(yè)開始新一輪競爭。

從3G到4G，遙望5G，中國手機(jī)市場格局幾年來變了又變，走過了“中華酷聯(lián)”稱雄，經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)潮起潮落，進(jìn)入現(xiàn)在“O、V、華”三強(qiáng)爭霸、其他廠商暗暗蓄力的新戰(zhàn)國時期。

最近，聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)大調(diào)整，僅保留Moto品牌。幾個月前，酷派股權(quán)出售給樂視。剛剛過去的第三季度，小米手機(jī)銷量仍未止住下滑。而OPPO、vivo和華為都保持著增長，特別是外界所稱的OV(OPPO和vivo)兩兄弟，目前是連續(xù)第三個季度高速增長，不到一年國內(nèi)市場份額增長近一倍，進(jìn)入市場前三。

OPPO和vivo，勢頭不亞于當(dāng)年的小米，其崛起成為手機(jī)市場新的現(xiàn)象級事件。OV因何逆襲?業(yè)界不斷叩問答案。

OV商業(yè)邏輯：產(chǎn)業(yè)鏈共贏

OV實際上也堅持了傳統(tǒng)的盈利模式。

vivo以音樂手機(jī)為賣點切入手機(jī)市場，聚焦年輕時尚人群，主打外觀、HiFi音樂和拍照。OPPO同樣聚焦年輕消費人群，主打外觀、快速充電和拍照。在精準(zhǔn)定位目標(biāo)用戶基礎(chǔ)上，二者著力于建立差異化競爭點，同時以品牌及產(chǎn)品和服務(wù)的溢價力支撐起整個體系良性運轉(zhuǎn)。

說起來，這只是傳統(tǒng)消費品行業(yè)運行的一般特征，但不知為何，在人們膜拜在移動互聯(lián)網(wǎng)腳底時，這兩家曾被深深懷疑落伍的公司，反而重新站上了潮頭。

有人將其稱為傳統(tǒng)商業(yè)邏輯乃至商業(yè)倫理的回歸，也有人將OV的回歸稱為一場“人民戰(zhàn)爭”。OV的確發(fā)動了一場“人民戰(zhàn)爭”，但不只是在消費者層面，還在更廣闊的利益相關(guān)人群層面，在OV產(chǎn)品溢價力基礎(chǔ)上，通過利益分享，將經(jīng)銷商、供應(yīng)商等商業(yè)伙伴，以及內(nèi)部員工及股東結(jié)成了“人民戰(zhàn)爭”中的統(tǒng)一戰(zhàn)線。而有空間的利潤，持續(xù)投入到對產(chǎn)品的研發(fā)，對品牌投資，繼續(xù)改善產(chǎn)品盈利能力。

《第一財經(jīng)日報》記者觀察到，2013年以來手機(jī)行業(yè)可圈點的幾個重要技術(shù)創(chuàng)新中，如指紋識別、NFC支付、雙曲面屏幕創(chuàng)新等，OV是除了蘋果、三星，國內(nèi)少數(shù)能優(yōu)先獲得供應(yīng)鏈關(guān)鍵部件供貨的廠商之一。在快速獲得供應(yīng)鏈創(chuàng)新支持基礎(chǔ)上，OV也分別針對充電技術(shù)、拍照技術(shù)、HiFi聲音投入研發(fā)，加上自主生產(chǎn)控制品質(zhì)，打造出獨特的產(chǎn)品競爭力。

線下渠道被外界視為OV的核心優(yōu)勢之一。有人注意到二者渠道覆蓋的深度和廣度，但少有人談及OV和主要大渠道商的歷史淵源，事實上，OV和自己的渠道商形成了長期穩(wěn)固的利益共同體和價值共同體，在對渠道高度滲透、掌控的基礎(chǔ)上，得以形成基于渠道能力的銷售、服務(wù)、消費者洞察體系。而合作關(guān)系穩(wěn)固，導(dǎo)致今年部分廠商撬OV的區(qū)域渠道商未能取得成功。

再次是OV導(dǎo)購員和工作狀態(tài)。一位華為的員工在華為內(nèi)部心聲論壇發(fā)表評論稱，“如果(把市場競爭)比喻成戰(zhàn)爭，很形象的感覺就是解放戰(zhàn)爭時，‘國、共’(兩方戰(zhàn)士)對戰(zhàn)爭的認(rèn)識程度”，不止一人提到過類似的感受。手機(jī)連鎖渠道商迪信通一位高管也曾向記者表示，“OV的導(dǎo)購像打了雞血”。他們有很強(qiáng)的主動性，似乎知道為何而戰(zhàn)。

其證明，一家公司的成功，可以不損害員工利益、合作伙伴的利益，同時兼顧股東的利益、消費者的利益。其也可能意味著，消費者追求的未必就是最低價格，而是基于品牌、產(chǎn)品、服務(wù)考慮的綜合體驗。

“如果只是賣低價格，表面上看消費者開心，便宜、價格低，但你別忘了它是壓榨供應(yīng)商的，供應(yīng)商是非常不開心的，一堆供應(yīng)商不愿意給它供貨。線下也沒人愿意賣，因為掙的錢太少了。消費者最終也不會開心。”vivo方面稱。

另一位不愿透露姓名的線下渠道商員工也向記者表示，渠道之所以抵觸某線上品牌，“因為我賣它一部手機(jī)，只能賺9塊，人工成本都不夠。”

“vivo的商業(yè)邏輯很簡單，就是讓四個人(消費者、合作伙伴、員工、股東)開心，為消費者提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，為員工提供和諧相互尊重的工作氛圍，給商業(yè)伙伴提供對等互利、公平合理的商業(yè)平臺，對股東就是提供稍高于社會平均收入的回報。”vivo方面稱。

“看了劉強(qiáng)東采訪(劉強(qiáng)東說：當(dāng)年的價格戰(zhàn)被人罵非常榮幸，因為確確實實是給這些玩家造成了沖擊)，瞬間明白了小米為啥這么招罵。”10月30日，雷軍發(fā)布的一條微博稱。顯然雷軍并不認(rèn)為小米模式有問題，盡管雷軍親自壓陣供應(yīng)鏈，加強(qiáng)建立線下渠道，以及將最新發(fā)布的“概念機(jī)”標(biāo)價到了3000元檔中高端價格。

不久前接受《財經(jīng)》專訪時，雷軍也改口不再提小米是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，“很多人都不了解小米。其實小米的核心商業(yè)模式是——首先小米是一家手機(jī)公司，另外小米是一個新零售公司。”

消費者需求導(dǎo)向

談到OV，雷軍認(rèn)為，OV快速增長的核心在于抓住了三、四、五線城市的換機(jī)潮，以及低線城市消費者的“信息不對稱”。

對于部分人持有的類似觀點，《第一財經(jīng)日報》記者也聯(lián)系了OPPO方面，不過OPPO未直接回應(yīng)。“我們就是專注練好自己的基本功，做好自己該做的事，至于其他的，市場會給出答案。”OPPO副總裁吳強(qiáng)表示。

而在最近，華為內(nèi)部也對OV模式發(fā)起了一場激烈的討論，多位員工在華為內(nèi)部心聲論壇發(fā)文，一位員工在華為心聲論壇上發(fā)表的《把事情做簡單》文章寫道：

“當(dāng)看到一個促銷員女孩子用一把螺絲刀自己拆柜臺的包裝，自己把柜臺放在最好的位置，為了第二天一早就可以開賣，我感觸很深;當(dāng)看到零售店在裝修歇業(yè)，促銷員把臨時柜臺擺在店門口，繼續(xù)給路人展示、講解、發(fā)傳單，我在想是激勵還是壓力?是自主還是被迫?”

“渠道是趨利的，渠道是多變的，渠道是不可信的，這是我們通常對渠道的認(rèn)識。但OV卻把渠道做成自己的分公司，已經(jīng)不是單純的渠道，可以說是渠道的終極模式：廠家渠道體系+廠家直供門店，把該留的利潤都留在自己體系內(nèi)，把該分給零售商的利潤最大化。”他還表示。

華為員工的主要關(guān)注點在OV的營銷、渠道和品牌運作模式，不過另一位華為員工在心聲論壇上談到OV引以為核心的“消費者需求導(dǎo)向”。

因為OV大筆贊助綜藝節(jié)目、建立線下渠道，OV容易給人形成成本較高的印象，不過據(jù)上述員工對OV手機(jī)產(chǎn)品成本構(gòu)成的分析，即使在華為有海思芯片成本優(yōu)勢情況下，同檔位的手機(jī)OV的成本控制依然要優(yōu)于華為。

“分析OV省成本的點，最后得到的還是我們說得最多的一句話：‘以客戶為中心’。這個‘以客戶為中心’分為兩點，第一是客戶不需要的絕對不用，第二是客戶需要的即使成本增加也配置。”上述華為員工表示，比如，OPPO手機(jī)少了消費者不常用的部分頻段，每個頻段可節(jié)省1美元，而其多了對快速充電功能的成本投入，因為抓住了“20%~30%的用戶充電時間在15分鐘左右”的特性，就意味著抓住了20%~30%的用戶群。

“OPPO和vivo這么多年打法也沒怎么變，靠的就是堅持。”最近，酷派CEO劉江峰對媒體表示。

OV并沒有創(chuàng)造更新的商業(yè)模式，而是延續(xù)著步步高時期的傳統(tǒng)打法，而這種打法，實際上也是中國長久以來的生意模式。