作者: 謝祖墀，博斯公司大中華區(qū)董事長

　　隨著中國經濟體制從計劃經濟向市場經濟轉變，原來相對封閉和固定的市場環(huán)境，現在在開放程度上日益提高，而且隨著中國經濟發(fā)展逐漸進入全球博弈的戰(zhàn)場，企業(yè)的管理環(huán)境日益不確定，國內企業(yè)比以往面臨著更嚴峻的考驗。然而，大部分國內企業(yè)卻缺乏核心競爭力，發(fā)展主要依賴于低勞動力成本，產品和服務以模仿為主，創(chuàng)新不足，客戶也相對同質，需求簡單。若想擺脫廉價產品制造商的命運，實現從中國制造到中國創(chuàng)造的跨越，由做大到做強，企業(yè)家們需審視企業(yè)是否具備了真正的能力應對不斷變化的環(huán)境。

　　企業(yè)韌力打造競爭優(yōu)勢

　　企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于兩個方面：一方面結構定位優(yōu)勢，即來自于外部資源的優(yōu)勢，這里可能包括一些政策優(yōu)待或者受到政府的保護等等。中國現在的資源壟斷性企業(yè)，比如電信、能源、金融等等，在業(yè)績上有很好的表現(起碼從收入或市場份額來判斷)，都是因為具有這種定位優(yōu)勢。但是，這樣的定位優(yōu)勢是可遇不可求的，也無法通過學習成功復制。 “今天的蜜糖也許是明天的毒藥”，如果游戲規(guī)則改變了，比如中國加入WTO后，很多行業(yè)的管制將漸漸放寬，那么這種優(yōu)勢也將不復存在了，缺乏內部核心競爭力的企業(yè)就會被淘汰。而另一方面，競爭優(yōu)勢則來自企業(yè)的內部，即通過公司內部的工作流程、體制、文化和領導力等等的有機組合，形成組織的綜合學習能力，這是企業(yè)需要認真修煉的內功，只有這樣的優(yōu)勢才是可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而這種企業(yè)內部的綜合協調能力才是核心競爭力。

　　而且，在一個變化越來越快的時代，執(zhí)行既定的戰(zhàn)略規(guī)劃變得更加困難，企業(yè)必須不斷適應各種難以預料的外界變化，隨時自我調整，甚至在一個戰(zhàn)略展開不久的時候，就需要進行新的轉型，形成新的戰(zhàn)略思想。當代企業(yè)不得不經常性地轉換那些基于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位。企業(yè)一方面需要抓住機會，充分利用現有的戰(zhàn)略優(yōu)勢去獲取價值，另一方面則需要有前瞻性，看到潛在的機會和各種可能性，并相應地把這些可能性納入戰(zhàn)略的范圍內加以考量，為戰(zhàn)略定位的調整做好準備。

　　企業(yè)面對市場日益加快的變化速度，不斷根據戰(zhàn)略因素的變動調整自己的定位，在組織內部來建立持續(xù)的對外部環(huán)境的適應力，這種內在能力使企業(yè)獲得獨特的競爭優(yōu)勢。我們把這種在保持遠景戰(zhàn)略目標的前提下適應連續(xù)、間歇性的變化能力稱作“韌力(resilience)”，這是優(yōu)秀企業(yè)不斷保持競爭優(yōu)勢和前進趨勢的內在原因。如通用電氣、寶潔、可口可樂、IBM等公司都是在不斷適應各種難以預料的外界變化，隨時自我調整，最終成長為今日的優(yōu)秀企業(yè)。

　　從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行、回饋再到新的戰(zhàn)略，這樣一個循環(huán)，都在企業(yè)內部完成。所有這些行動和決策的成功與否，都內化于企業(yè)——這個組織體的能力中。企業(yè)自身的屬性特征，就好比生物體的DNA，我們經常談及的戰(zhàn)略、創(chuàng)新、執(zhí)行力、企業(yè)轉型等焦點問題，無不深深植根于企業(yè)本身的特性之中。如果用組織 DNA概念定義，主要的組織類型包括七種：消極進取型、時停時進型、過度膨脹型和過度管理型以及隨機應變型、軍隊型和韌力調節(jié)型。其中韌力調節(jié)型企業(yè)是最有前景的企業(yè)類型，而韌力建立在一套健康的組織DNA基礎之上。

　　靈活性至關重要

　　再進一步，我們注意到，具有韌力的組織有以下特點。

　　前瞻性：具有韌力的企業(yè)始終積極專注可能帶來機會和奉獻的關鍵趨勢和事件。企業(yè)的決策者會設想企業(yè)發(fā)展的路途上每個轉角都有可能發(fā)生的“觸發(fā)事件”。他們未雨綢繆，能夠最早意識到危機或潛在的機會。實際上，他們更是時常在面臨機遇時搶先點燃戰(zhàn)火。他們明確新的規(guī)章制度，參與改變組織適應變革，永遠保持專注和生產緊迫感。他們打破企業(yè)發(fā)展按部就班的步伐，因此得以搶先設定在機遇中競爭的下一個行業(yè)規(guī)矩。

　　敏捷性：企業(yè)對于潛在的不測，必須能夠自發(fā)地、有準備地根據外部市場變化迅速調整自己的能力，或能夠對此有正確的預測。在某些情況下，他們可以對一些具體的觸發(fā)事件有明確的共識，從而確?？焖俜磻?。

　　靈活性：這一點至關重要，這確保企業(yè)擁有持久力以及有足夠的人力和財力以應對變化和把握機會。企業(yè)即便已極具前瞻性和敏捷性，還是會面臨意外事件的發(fā)生。而具有靈活性的企業(yè)，能夠對發(fā)生的沖擊果斷接受并快速響應，這是韌力所具備的至關重要的要素。

　　創(chuàng)業(yè)精神：當商業(yè)環(huán)境處于穩(wěn)定時期，企業(yè)通過優(yōu)化和延伸現有的商業(yè)模式得以蓬勃發(fā)展。而在商業(yè)環(huán)境存在諸多變數時，企業(yè)必須探索、設計和推廣新的商業(yè)模式以支持持續(xù)的發(fā)展。這種創(chuàng)新所要求具備的能力與在穩(wěn)定時期實施產品開發(fā)截然不同。除了一些能夠投入維持企業(yè)生存而必需的商業(yè)模式或產品開發(fā)，還需要對創(chuàng)新投入更多。這種對“冗余”的戰(zhàn)略性利用使企業(yè)具備對未來市場的預先適應能力。

　　多樣性：企業(yè)內員工和文化的多樣性決定了企業(yè)內部對于各種觀點的接受程度，這促使企業(yè)形成適應不可知未來的創(chuàng)造力。面對經濟衰退，公司促進和保持這種多樣性的力度是建立企業(yè)適應未來的關鍵決定性要素。

　　塑造競爭環(huán)境的能力：具備韌力的企業(yè)能夠通過努力構成法規(guī)、標準，甚至是產業(yè)結構，來應對商業(yè)環(huán)境的波動和不確定性。在9??11襲擊發(fā)生后，美國的航空公司極力緩沖這一悲劇對其行業(yè)的不利影響，他們通過成功游說政府以提供緊急現金救援和貸款擔保，并與監(jiān)管部門就行業(yè)整合和降低稅收進行長期磋商。

　　中國韌力企業(yè)少之又少

　　在國內，有韌力的企業(yè)還是少之又少。值得一提的是幾年之前，萬科集團在發(fā)布年銷售額 1000億元的目標時，王石提出了一個這樣的問題——“假如萬科遭遇中國房地產高增長之后的低谷，該怎么辦?”2008年，萬科的日子并不好過，但王石卻表示，這恰恰是房地產整體升級的最好時期。這些反映出，萬科能根據自身情況發(fā)展和外部環(huán)境的變化而不斷進行調整，是一定程度上韌力的體現。

　　另外一個例子是華為。華為經歷那么多風雨，還能持續(xù)成長，和其經常加班的墊子文化有關，和狂熱渴求業(yè)績的土狼精神有關，也和高投入的研發(fā)有關。但為什么其他公司不能復制呢?原因恐怕在于，以上這些特色都是表象，而眾多細微個性組合而成的華為韌性，才是真正的制勝關鍵。

　　實際上，企業(yè)經歷的每一次危機都是一次重大提示，企業(yè)思考的不能僅停留在是否應進一步擴大公司業(yè)務，更應該思考自身的商業(yè)模式在危機過后是否會受到影響。當中國經濟開始轉型時，企業(yè)自身能否追隨趨勢，調整業(yè)務模式，這才是成功企業(yè)主必須思考的問題。分解這些問題，我們會看到一個又一個熟悉的詞匯：戰(zhàn)略、轉型、執(zhí)行、核心競爭力等等，但在危機中企業(yè)所能培養(yǎng)的最重要的能力是——企業(yè)韌力。