【作者介紹 】佩里·布菲特（Perry Buffet）是博斯公司駐芝加哥辦事處高級經理

作為一家財富100強醫(yī)療保健公司新上任的IT副總裁，凱特面臨著公司隱藏了數(shù)年的一項巨大挑戰(zhàn)。多年來，冗余的技術平臺及未經整合的系統(tǒng)不僅忽視了財務規(guī)章，還降低了網絡效率。掌握著1.8億美元預算(相當于公司IT總預算的20%)的凱特被邀請加入由公司高管及12位業(yè)務部門主管組成的委員會，這12位主管控制著剩余80%的IT預算。委員會的目標是制定一項新的方案，將IT技術預算控制在合理的范圍。

凱特認為，淘汰各業(yè)務部門采用的遺留IT系統(tǒng)，并將軟件整合到一個平臺，才是削減公司整體成本的唯一途徑。但這樣做將在短時間內造成大量麻煩，并導致管理者的開銷急劇上升，而關鍵問題是其業(yè)務績效也不見得真正會提升。這種做法無疑將招惹到其他主管，另外，凱特也沒權力要求其他人同意她的方案。最麻煩的是，凱特不認識委員會的其他成員，而這些成員對凱特也毫無了解。

凱特處境相當困難，其實這種情形并不罕見。盡管各大公司向外宣稱其杜魯門式的CEO才是“決策的最終制定者”，但這些公司的重大決策往往是群策群力的結果。高管們以共同掌權的方式成立董事會、理事會、委員會，并經常在非正式的場合下達成決策，這說明職位的高低已不再那么重要。即便是對于那些需要CEO最終敲板的公司，其高管團隊在影響決策方面也起著至關重要的作用。因此，隨著高管的決策范圍不斷延伸(如戰(zhàn)略、預算、品牌定位及定價、資金投資)，其影響同級及上級的能力就變得尤為重要，我們稱這種能力為“影響競爭力”。

有句話說“槍打出頭鳥”，但似乎每一家公司都有著那么一兩位不會被打中的管理者。這類管理者的影響力遠遠超出了其職責范圍，每當他們提出有爭議的問題時，其同事及上級都會給予密切關注。他們關心的話題總能被提上議程，并有效地得到解決——甚至是那些棘手的問題或極具挑戰(zhàn)的方向性建議。這類管理者總是能成功解決任何問題，而相比之下，那些有著更高權力的人無論其如何發(fā)號施令，往往都無濟于事。

正如我們預期的那樣，這類有著影響競爭力的高管能為公司帶來長期的利益，他們是最有價值的員工，公司通常將最有挑戰(zhàn)、回報最豐厚的任務交給他們。有了這些員工，公司的重大問題就能迎刃而解，高管決策更加有力，精簡的組織能夠更加靈活、系統(tǒng)地與公司的管控環(huán)境相結合。

如此看來，影響競爭力的作用不可小覷，那么管理者應該如何培養(yǎng)這種能力呢?為了回答這個問題，我們分析了有著這種資質的相關人群，他們不僅能夠說服同級管理者將重點放在可能導致分歧的棘手問題上，同時還能幫助后者通過一致決策及執(zhí)行順利地解決這些問題。經我們研究發(fā)現(xiàn)，卓越的影響競爭力擁有五大基本特征。

1.勇于提出難題。任職逾40年的麥當勞公司原副總裁Larry DeVries在2010年退休前曾說過：“大多數(shù)人之所以不愿意在委員會上起帶頭作用，其原因是他們不想做任何有可能影響其前途的事情。但如果你敢于說出‘我發(fā)現(xiàn)了一個問題’、‘我設想的解決方案是這樣的’、‘我目前的進展是這樣的’、‘假如你同意我的說法，那么非常好，假如你不同意，那么請立即告訴我’諸如此類的話，那么你的領袖形象將深得人心。”

2.切忌假公濟私。雖然高管的影響競爭力將有助于其職業(yè)生涯的成長，但影響他人的主要動機不應該是自我膨脹。然而很多時候，管理者違背了這條原則。有些人不擇手段地玩弄權術，鞏固自己的權力基礎，還有些人被勝利沖昏了頭腦，逐漸變成利欲熏心的代表。他們忘記了個人成功只是公司成功的副產品，同級的其他管理者逐漸對他們失去信任，其動機終將遭到質疑，競爭影響力的基礎也逐漸喪失。

3.總攬大局而不失大局。擁有影響競爭力的高管通常都是經驗豐富的“宣傳者”，他們會主動為上司尋求他人的支持。Larry DeVries說：“一方面你必須確保自己所擁有的知識能夠為你的上司帶來利益，而另一方面你還得確保他或她擁有足夠的機會，在你過于深入下層時掌管大局或調整方向。”

除此之外，精明的高管還能在一定條件下識別正式或非正式的決策影響者，他們通常會事先與這些人私下進行溝通，隨后正式地提出問題供大家討論。曾受DeVries指導的麥當勞公司高級總監(jiān)Richard Yoo評論道：“其實，這無異于預知未來以及預測自己能獲得多少支持。使自己陷入孤立無援的境地絕不是明智的做法，麥克阿瑟上將就是一個很好的例子，他蔑視任何人的意見，連杜魯門總統(tǒng)也不例外。他一生樹敵無數(shù)，最終慘遭撤職。”

擁有影響競爭力的高管力求了解公司所有成員的想法。全州保險公司(Allstate Insurance)人力資源總監(jiān)Suzanne Sinclair女士認為：“在出席會議之前，與你的支持者及反對者進行溝通是極為必要的。你必須認清一個事實，即并不是所有人的動機都是單純的，因此你必須了解每一個人的利益，并思考如何在你所提出的問題中體現(xiàn)這些利益。”

4.發(fā)揮情商將小組凝聚在一起。DeVries說：“一定要以謙遜的態(tài)度及基于事實的演講貫穿會議始終，你要知道你面對的人并不是向你進行匯報的下屬，你唯一能做的就是影響他們的看法。假如你沒辦法向他們證明預算假設的合理性，以及解決方案的價值所在，那么你的任何努力都是徒勞的。”

擁有影響競爭力的高管還有一個特征——他們從來不會主導討論。Sinclair說：“你必須積極地征求討論團隊的意見，并虛心聽取其他成員的想法——無論其職位如何。在任何時候，說出你贊成或不贊成的觀點都是極為必要的。”同時她還評論道，“這種環(huán)境能夠推動開放、嚴謹?shù)挠懻?，幫助所有人理解并權衡提議的利弊。如果大家沒有機會了解或是實踐你的決策，那么他們絕不會站在你這邊。”

5.做好打持久戰(zhàn)的準備，因為你無法保證每項決策都順利執(zhí)行。Sinclair認為無動于衷是亟須引起重視的問題。如果大家達成了一項決策，但沒有人對其進行正面或負面的評價(或者說沒人愿意為其付出行動)，那么你必須尋找其他手段以確保所有人的參與。

DeVries的建議是：凡事不要假設，要觀察。“你必須對決策進行跟進，并加以鞏固;你必須識別障礙，并了解其他人如何克服這些障礙;你還需要時常保持交流，因為你的老板需要處理自己的事情。如果你無法及時匯報你的進展，他們將很有可能把下屬計劃 到其他項目上去。”

凱特的抉擇

我們在文章開頭提到了凱特，這位醫(yī)療保健公司的高管充分利用了自己在董事會中對高級經理們施加影響的首次機會。凱特頗費周章地沒有讓任何一位同事感到出其不意，相反，對于每一位可能受她整合IT平臺計劃影響的管理者們，她在董事會議之前都與他們一一單獨會面，解釋為何她的建議對公司的未來至關重要，以及需要由各個業(yè)務部門承擔相關成本的理由。凱特與大家毫無保留地討論她做出這一推薦是出于何種決策考量，并且不論在私人抑或公開場合，凱特始終采用同一口徑主張自己的計劃。

凱特推薦的方案看似激進，但其規(guī)劃及呈現(xiàn)方式卻相當合理。她開誠布公地向其他成員征求意見，將自己的主見與謙遜的態(tài)度結合在一起，成功地促成了高管層在決策前后均達成一致。最終，凱特說服了委員會采用她提出的IT系統(tǒng)整合方案。在凱特的努力下，委員會決定放棄那些與新系統(tǒng)有沖突的現(xiàn)有項目——盡管這一做法將在短期內引發(fā)非預期成本。除此之外，委員會還投資開展了一項整合措施，力求在大幅度削減整體IT成本的同時，將IT支出控制在行業(yè)平均水平。

凱特不僅幫助公司將IT支出降低至公司能夠承受的水平，還率領團隊對公司的技術網絡進行了一次極為必要的變革 ，這一切努力為她贏得了同事們的高度信任。而更為重要的是，凱特為公司開創(chuàng)了一種共同決策的新模式，此模式能夠幫助管理者在面對棘手的問題時，做出更加完善的決策。