20世紀(jì)50年代初的一個(gè)早晨，蔣介石在其臺(tái)北官邸與蔣經(jīng)國(guó)和隨從晤談。突然，蔣介石發(fā)問：“你們說，什么是藝術(shù)？”蔣經(jīng)國(guó)和隨從不知其為何發(fā)此一問，只好微笑作陪。

　　“毛澤東打仗是藝術(shù)。”蔣介石突然把聲音提高了八度：“是高超的藝術(shù)。”他接著說：“我們要研究毛澤東，要學(xué)習(xí)毛澤東。”

　　作為毛澤東一生的對(duì)手，蔣介石尚且發(fā)出了對(duì)毛澤東軍事思想最由衷的贊嘆，那么，在中國(guó)大陸，一些企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)毛澤東、借鑒毛澤東的軍事思想和技巧，自然是情理之中的事情。

　　眾所周知，毛澤東的智慧、謀略和思想，已成為當(dāng)代商家效仿和膜拜的對(duì)象。很多企業(yè)家的市場(chǎng)戰(zhàn)略都明顯帶有毛氏風(fēng)格，處處閃爍著毛澤東的謀略智慧。熱衷學(xué)習(xí)毛澤東，是因?yàn)樵诿珴蓶|身上有一股強(qiáng)大的精神感召力?？恐@股力量，能夠讓一群人在黑暗中看到光明，在迷茫中尋著方向，在絕望中重塑希望，堅(jiān)信“星星之火，可以燎原”。

　　借鑒一 農(nóng)村包圍城市

　　在眾多追隨毛澤東企業(yè)家中，最能從企業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)中看到“毛式風(fēng)格”痕跡的，莫過于娃哈哈集團(tuán)董事局主席宗慶后。

　　毛澤東是農(nóng)民的兒子，深知中國(guó)的國(guó)情，通過“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，將中國(guó)革命最終帶向勝利。同樣，作為毛澤東忠誠(chéng)粉絲的宗慶后也是農(nóng)民的兒子，曾在農(nóng)村生活過15年，十分了解農(nóng)村的實(shí)際情況。

　　銷售區(qū)域的選擇，是渠道策略中的第一要素。對(duì)娃哈哈來說，到底選擇以大中城市為主，還是以小城市、農(nóng)場(chǎng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)為主？這是一個(gè)關(guān)乎全局的決定。

　　宗慶后對(duì)此有著清醒的認(rèn)識(shí)：“就飲料產(chǎn)品、家用電器等大眾消費(fèi)品而言，中國(guó)市場(chǎng)的"肉"在占中國(guó)人口70%以上的城鎮(zhèn)和農(nóng)村，而"骨頭"則是那幾個(gè)千萬人口的大城市，前者為主戰(zhàn)型市場(chǎng)，后者為窗口型市常”

　　基于這種清醒的認(rèn)識(shí)，娃哈哈制訂了“建立農(nóng)村根據(jù)地，農(nóng)村包圍城市”銷售區(qū)域策略，并組建了與其他企業(yè)完全不同的渠道模式聯(lián)銷體模式。娃哈哈知道若像可口可樂一樣靠自己的直營(yíng)力量將產(chǎn)品鋪向鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一是耗費(fèi)巨大，二也遠(yuǎn)難達(dá)到廣泛鋪貨的目的。只有動(dòng)員成千上萬的經(jīng)銷商，織成星羅棋布的“蜘蛛網(wǎng)”，才可能將產(chǎn)品鋪到農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的角角落落。

　　在中國(guó)實(shí)戰(zhàn)派營(yíng)銷中，靠著對(duì)毛氏兵法的嫻熟運(yùn)用而稱雄一方者，大有人在。比如在商海中幾度沉浮的鬼才史玉柱。

　　因被“巨人大廈”拖垮，史玉柱曾背負(fù)“中國(guó)首負(fù)”惡名。為籌錢還債，痛定思痛的史玉柱選擇了用腦白金作為自己的翻身之戰(zhàn)。為保證借來的50萬能得到最大限度增值，史玉柱專門跑到江蘇江陰，與鄉(xiāng)下的老太太拉家常，摸清楚了農(nóng)村老人對(duì)保健品市場(chǎng)的真實(shí)需求。于是，靠一句“送禮只送腦白金”的超惡俗廣告，史玉柱在兩年內(nèi)摘掉了“中國(guó)首負(fù)”帽子，重回億萬富翁陣營(yíng)，其中所用的策略就是毛氏兵法中“農(nóng)村包圍城市”的翻版。

　　借鑒二 艱苦奮斗

　　“紅米飯，南瓜湯，秋茄子，味好香，餐餐吃的精打光。干稻草，軟又黃，金絲被兒蓋身上，不怕北風(fēng)和大雪，暖暖和和入夢(mèng)想。”

　　工農(nóng)紅軍之所以能戰(zhàn)勝國(guó)民黨軍隊(duì)，原因之一是他們能保持“艱苦奮斗”的作風(fēng)，而這一點(diǎn)被任正非和他的華為學(xué)得形神兼似。

　　華為成立于1988年，最初的啟動(dòng)資金只有2萬元。彼時(shí)，許多國(guó)際巨頭已經(jīng)紛紛搶灘中國(guó)，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行了一輪又一輪的搶逼圍。在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重壓之下，為了生存，任正非不能不采取毛澤東慣用的“敵進(jìn)我退”策略。

　　為此，任正非定下了“保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付比例”的鐵律。之后，更把“狼性文化”作為企業(yè)生存核心理念，通過樹立艱苦奮斗的內(nèi)部風(fēng)氣以提升整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力。

　　靠著幾代人的艱苦奮斗，2010年，華為銷售收入1852億元，凈利潤(rùn)238億元的成績(jī)深深刺激著所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓思科、愛立信、諾基亞、摩托羅拉等洋電信巨頭不得不對(duì)華為及任正非刮目相看。

　　借鑒三 思想改造

　　共產(chǎn)黨的軍隊(duì)為何能夠在極端艱苦的條件下，屢次以弱勝?gòu)?qiáng)、以少勝多？一個(gè)關(guān)鍵原因，就是毛澤東善于做思想教育，善于通過思想改造在軍隊(duì)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)思想統(tǒng)一、行動(dòng)一致。這也是“毛派企業(yè)家”在學(xué)毛用毛過程中最為看重、也最有心得的一點(diǎn)。

　　陳天橋?qū)γ珴蓶|十分崇拜，他不僅在辦公室的書架上擺放一套《毛澤東選集》，也曾經(jīng)模仿毛式語(yǔ)言專門寫了一篇《論“新文化運(yùn)動(dòng)”》，在盛大公司內(nèi)部開展文化整頓。據(jù)稱，他聘用唐駿為盛大CEO也與這份喜愛有關(guān)，因?yàn)樗麄儍扇硕际敲某绨菡?。唐駿在微軟中國(guó)公司時(shí)，曾經(jīng)包了一個(gè)專列，帶領(lǐng)員工浩浩蕩蕩上井岡山參觀學(xué)習(xí)。

　　IT大佬馬云，在阿里巴巴最為艱難也最為關(guān)鍵的2001-2003年，推行過3種“毛式管理”運(yùn)動(dòng)。那段時(shí)間，馬云希望以“延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”來統(tǒng)一價(jià)值觀、統(tǒng)一理想，以“抗日軍政大學(xué)”來學(xué)習(xí) 干部團(tuán)隊(duì)的管理能力，以“南泥灣開荒”培養(yǎng)銷售人員面對(duì)客戶應(yīng)有的觀念、方法和技巧，最終達(dá)到“把跟我們沒有共同價(jià)值觀，沒有共同使命感的人，統(tǒng)統(tǒng)開除出公司”的效果。

　　借鑒四 社會(huì)理想

　　在學(xué)習(xí)毛澤東思想時(shí)，很多人看重的是毛澤東在識(shí)人、育人、用人、御人等“術(shù)”的層面的獨(dú)到之處，而另有一群“毛派企業(yè)家”，卻更多是因?yàn)檎J(rèn)同毛澤東的政治理想。

　　在即將從招商局董事長(zhǎng)這一高位隱退之際，秦曉高舉“普世價(jià)值”的大旗，提出要徹底掀起一嘲去意識(shí)形態(tài)化”的全面反剩

　　作為高干子弟，“文革”中的秦曉，曾把主動(dòng)參與運(yùn)動(dòng)視為實(shí)現(xiàn)毛澤東革命理想的社會(huì)實(shí)踐，但隨著“文革”的演進(jìn)，秦曉經(jīng)歷了太多不理解的人與事，并最終因?yàn)閭€(gè)人的沉浮，開始從完全相反的角度思考這場(chǎng)思想大顛覆。

　　因緣際會(huì)，秦曉最終參與了整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)變革 理論框架的設(shè)計(jì)，并親自主掌了招商局這一超大國(guó)企的內(nèi)部變革，這得以最終讓他推崇的“自由市場(chǎng)理念”部分納進(jìn)了招商局體制變革 進(jìn)程。

　　在理論界沉寂多年后，秦曉在自己職業(yè)生涯的最晚期，拋出了一個(gè)最重磅的“思想炸彈”，認(rèn)為中國(guó)要加速現(xiàn)代化進(jìn)程，就必須更加深入啟動(dòng)“去意識(shí)形態(tài)化”進(jìn)程，就應(yīng)該進(jìn)一步加速“體制內(nèi)變革 ”。

　　這個(gè)當(dāng)年的“紅小鬼”、毛澤東思想的忠實(shí)擁護(hù)者，在這個(gè)特定歷史時(shí)期，再次引爆了該如何看待與接納毛澤東思想的爭(zhēng)議?；蛘?，這種爭(zhēng)議本身就是對(duì)該如何理解偉大與復(fù)雜的毛澤東思想的最有創(chuàng)造性的解答。