中國人有句老話“富不過三代”。30年前，躋身于財富100強的企業(yè)有三分之一被淘汰出局，同樣是巨型企業(yè)，為什么有的企業(yè)能夠長久不衰，有的企業(yè)卻困難重重?

　　家族式企業(yè)已經(jīng)無所不在：從社區(qū)周圍的夫妻店，到數(shù)百萬支撐眾多經(jīng)濟體的中小型企業(yè)，再到寶馬、三星和沃爾瑪?shù)燃矣鲬魰缘木揞^，到處都能見到家族式企業(yè)的身影。在完成最初的創(chuàng)業(yè)并進(jìn)入擴張階段后，家族式企業(yè)往往會在經(jīng)營和治理方面遇到一些特殊的挑戰(zhàn)。比如，在家族式企業(yè)中，家族的企業(yè)主地位能夠延續(xù)三代的還不到30%。然而，麥肯錫最近的一項研究表明，就長期而言，能夠延續(xù)三代或三代以上的家族式企業(yè)往往比其他同類企業(yè)更具競爭力。這些企業(yè)優(yōu)異表現(xiàn)背后的原因，不僅值得全球不同規(guī)模和處于不同發(fā)展階段的家族式企業(yè)關(guān)注，也值得其他所有制形式的企業(yè)關(guān)注。

　　看看沃爾瑪?shù)陌咐?br />
　　1945年，27歲的山姆·沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮(zhèn)開設(shè)了第一家雜貨店，并于1962年正式啟用沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)名稱。1970年，沃爾瑪公司股票在紐約證券交易所掛牌上市。

　　對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業(yè)成功的不二法門，“天天低價”成為公司經(jīng)營哲學(xué)的基矗他的追求是：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。為此，他為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一位員工”和“每日 追求卓越”。

　　1989年，沃爾頓被診斷出患有惡性骨髓癌，當(dāng)年公司銷售額為243億美元，而主要競爭對手凱馬特的年銷售額為284億美元。1990年，他做出了沃爾瑪10年發(fā)展規(guī)劃：到2000年，公司的銷售額將達(dá)到1290億美元，成為世界上最有實力的零售商。

　　上世紀(jì)90年代，沃爾瑪增長勢頭非常強勁，1997～2000年的歷年銷售額增長率分別為12%、17%、20%和20%，遠(yuǎn)高于凱馬特1995～2000年間3.34%的平均增長率。2000年，沃爾瑪銷售額達(dá)到2000億美元，列《財富》雜志全球500強排行榜第二位，次年又躍升為第一位。

　　創(chuàng)始人沃爾頓的目標(biāo)實現(xiàn)了，可他在1992年便離開了人世。

　　要注意，支持山姆·沃爾頓的成功關(guān)鍵，不在于他提出了10年發(fā)展規(guī)劃，而在于其愿景的樸實與偉大：使普通百姓能買到與富人一樣的東西!

　　企業(yè)如何才能經(jīng)久不衰，百年長青?

　　企業(yè)出現(xiàn)問題是必然的，因為，“在當(dāng)今世界上，唯一不變的就是變化”，而“變化”必然引發(fā)新的問題。特別是在當(dāng)今科技日新月異、競爭日益激烈的環(huán)境中，企業(yè)惟有保持高度彈性、充滿創(chuàng)新與活力，才能在市場上繼續(xù)生存。從這個意義上說，企業(yè)最大的問題不在于外部環(huán)境發(fā)生變化，而在于企業(yè)自身能否根據(jù)這種變化采取相應(yīng)的變革行動。駐足高處，俯瞰當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境，不難知曉：公司變革實屬避無可避。在此，著名企管專家譚小芳老師期望各家企業(yè)加快變革方案的實施速度，提高變革成功的概率。

　　像個體的人一樣，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也在不斷變化，以便順應(yīng)市場的發(fā)展變化和產(chǎn)業(yè)趨勢。組織變革的動因可能來自內(nèi)部和外部兩方面，當(dāng)外部生存環(huán)境險惡時，企業(yè)內(nèi)部人心可用，一場自上而下地徹底變革使企業(yè)涅槃重生的示例屢見不鮮，但在事事順利之時，企業(yè)管理人員有理由對實施組織變革猶豫不決。雖然他們知道不采取行動將導(dǎo)致企業(yè)緩緩衰退，從弄潮兒蛻化到平庸者，但同時也有足夠理由懼怕組織變革可能產(chǎn)生的不確定結(jié)果。這種現(xiàn)象在中國的國有企業(yè)中尤為突出。

　　對于管理者來說，管理“變幻多端”的東西一直較為敏感并具有挑戰(zhàn)，變革管理這一分支納入管理范疇，其魅力多在“變革”本身。變革創(chuàng)造活力，活力促進(jìn)發(fā)展。有遠(yuǎn)見洞察未來，有魄力發(fā)起變革，有智慧管理變革，是成功領(lǐng)導(dǎo)者的基本素養(yǎng)。未來的世界，復(fù)興的中國，需要更多卓有成效的變革型領(lǐng)導(dǎo)人。

　　然而，在變革過程中，企業(yè)管理者常很迷惘，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)發(fā)展一定是直線向上。譬如十幾年前當(dāng)臺幣升值、國民所得一萬三千美元時，大家就覺得幾年后就會達(dá)到兩萬五千美元，直線就把它畫上去了，但這最后并沒有發(fā)生，甚至還往下走。技術(shù)性的東西是有直線的，但人的成長、企業(yè)的發(fā)展，絕對不是直線的。變革管理大師約翰·科特根研究認(rèn)為，70%的變革以失敗告終，而只有10%的變革能夠大獲成功。最為重要的一點是，所有真正的變革都要從新的思考方法和理解方式出發(fā)。如愛因斯坦所說：“如果用我們制造問題時所用的同樣的思考方法來解決問題，我們就解決不了問題。”

　　危機時刻正是反思之時，時下來自商界的壞消息不絕于耳，不久前驚聞全球著名商業(yè)雜志《商業(yè)周刊》可能以1美元出售，而此前的通用汽車實施破產(chǎn)保護以及摩托羅拉、柯達(dá)等一系列企業(yè)相繼陷入困境，讓人們再一次重新審視變革管理的重要性，而這個話題，不僅僅對大企業(yè)，即使是小公司，也同樣不得不認(rèn)真地面對，并迅速采取行動。“如果你沒有看到變革的必要性，你就不會變革”并不是什么驚人之語，所有人都知道這一點。但是，如果所有人都知道這一點，那么，為什么還有如此之多的變革計劃在沖破這第一道障礙之前便夭折了呢?

　　經(jīng)久不衰的家族式企業(yè)往往都采用精英管理制度。在這方面，并不存在放之四海皆準(zhǔn)的法則，但是，具體政策在一定程度上取決于家族的規(guī)模、家族的價值觀、家族成員的教育水平，以及企業(yè)所處的行業(yè)。例如，澳大利亞投資公司ROI Group由Owens家族掌管，至今已歷四代，該公司鼓勵家族成員先到其他公司工作，待積累一定的相關(guān)經(jīng)驗后，再回ROI謀求高級管理職位。對家族成員的任命均須經(jīng)過董事會和顧問委員會批準(zhǔn)，其中，董事會代表家族，顧問委員會則由一批獨立的企業(yè)顧問組成，負(fù)責(zé)向董事會提供戰(zhàn)略指導(dǎo)。

　　隨著家族的持續(xù)壯大和所有權(quán)的不斷細(xì)分，家族機構(gòu)將發(fā)揮重要的作用，它們有助于培養(yǎng)家族價值觀，使一代代新人對自己企業(yè)為社會所做的貢獻(xiàn)備感自豪，從而讓始終保持企業(yè)主地位這一目標(biāo)變得意義深遠(yuǎn)。有些家族機構(gòu)只聘用少數(shù)幾名專業(yè)人員，有的則多達(dá)40人，它們可以將家族中志同道合的成員凝聚在一起，比如，開展社會福利工作，往往通過與家族關(guān)聯(lián)的慈善機構(gòu)進(jìn)行。家族機構(gòu)可幫助組織日常聚會，使大家族有機會增強凝聚力，教育年輕成員如何成為見多識廣、富有成效的股東，以及就各種重要事務(wù)進(jìn)行正式或非正式的投票表決。家族機構(gòu)還可以向其成員提供投資、納稅甚至委托代辦服務(wù)，使整個家族的成員保持較高的滿意度。所有權(quán)有效控制與流動如何保持家族對企業(yè)的控制或影響，同時又能吸收新鮮資本并滿足家族的資金需求，是每個家族式企業(yè)都必須權(quán)衡解決的一個問題，因為它是引起潛在沖突的一個重要根源，尤其是當(dāng)權(quán)力從一代人交接到下一代人手中時，情況會更加嚴(yán)重。經(jīng)久不衰的企業(yè)往往精心設(shè)計通常能夠持續(xù)發(fā)揮作用

　　15到20年的股東協(xié)議，并通過這些協(xié)議來規(guī)范所有權(quán)問題，比如，股份在家族內(nèi)外的交易條件等。許多家族式企業(yè)都是私人控股公司，可能有一定數(shù)量的子公司由公眾持股，但通常家族控股公司完全控制著那些更為重要的子公司。通過將控股權(quán)掌握在私人手中。家族可以避免那些更為多元化的投資機構(gòu)為追求更高短期回報而產(chǎn)生的利益沖突。財務(wù)政策往往以保持家族的控制地位為目標(biāo)。

　　許多家族式企業(yè)支付相對較低的股息，因為利潤再投資既可實現(xiàn)企業(yè)擴張，又無須發(fā)行新股或吸納過多債務(wù)，從而造成所有權(quán)稀釋攤保

　　實際上，某些家族就決定杜絕外部投資者，并通過將大部分利潤再投資的形式來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，這既需要良好的盈利能力，又要求支付相對較低的股息。另外一些家族則決定引入私人股本，以便為企業(yè)注資并引入更加高效的企業(yè)治理文化。例如，2000年，私募股權(quán)投資公司Kohlberg Kravis

　　Roberts為歐洲專業(yè)照明市場領(lǐng)頭羊奧地利Zumtobel公司進(jìn)行了注資。這類交易可以增加企業(yè)價值，但負(fù)面影響是削弱了家族的控制權(quán)。還有一些家族通過上市使一部分股票進(jìn)入流通領(lǐng)域。股票上市還可以為希望放棄股東地位的成員以公平市價提供流動資金。為保持控制地位，許多家族式企業(yè)都限制股票交易。如果家族中有股東希望出售股份，則必須將優(yōu)先取舍權(quán)提供給他們的兄弟姐妹，然后是表親。此外，控股者通常會從退出的家族成員手中買回后者所持的股份。同時，家族式企業(yè)往往會制定長期的股息發(fā)放政策，避免家族出現(xiàn)資本減持的現(xiàn)象。

　　由于退出受到限制，而且股息又相對較低，一些家族式企業(yè)通過“代際流動性舉措”來滿足家族的資金需求。具體來說，可采取兩種形式：一是出售控股公司旗下的上市企業(yè)。二是將家族持有的股份出售給員工或公司自己。所得到的收入將分配給家族。在談到自己的公司時，一位董事長這樣說：“每一代都會有一次重大的流動性舉措，以便企業(yè)能夠得到延續(xù)。”

　　治理和業(yè)務(wù)組合

　　在制定明確的規(guī)則和指導(dǎo)方針后，家族式企業(yè)便建立了賴以發(fā)展的支柱，接下來，它們就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略了。研究發(fā)現(xiàn)，成功的家族式企業(yè)往往具備以下兩個因素：一是強有力的董事會;二是將高瞻遠(yuǎn)矚與穩(wěn)健而充滿活力的投資組合相結(jié)合的戰(zhàn)略。

　　強有力的董事會

　　經(jīng)久不衰的大型家族式企業(yè)往往都采用強有力的治理模式。這些家族的成員積極參與公司董事會的工作，孜孜不倦地監(jiān)督企業(yè)績效，同時汲取長期積淀下來的深厚行業(yè)知識，有效避免了委托一代理問題。某家族式企業(yè)的首席執(zhí)行官表示：“家族是管理團隊中的一項真正資產(chǎn)，因為他們在業(yè)內(nèi)已經(jīng)打拼了幾十年之久。