這樣的故事在中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者里時(shí)有發(fā)生，并不罕見(jiàn)。很多的創(chuàng)業(yè)者在小團(tuán)隊(duì)中能力和效率都很高，也能取得好成績(jī)，但是小成就靠能力，大成就靠智慧。

　　當(dāng)企業(yè)做大之后，如何控制企業(yè)發(fā)展節(jié)奏，如何讓人財(cái)物在合適的配比下發(fā)揮最大的作用就成了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖不得不思考的問(wèn)題。很顯然，文中的余波在團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張和團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)上敏感度不夠，能力有欠缺。相比之下，其合作伙伴劉同在這上面的敏感度要高一些，可惜的是兩個(gè)人的配合和溝通出了大問(wèn)題，積重難返時(shí)，兩個(gè)高管只能分崩離析。由此可以看出在公司快速成長(zhǎng)之時(shí)余波過(guò)于自我膨脹，導(dǎo)致與搭檔的合作出現(xiàn)間隙，溝通不順暢。

　　對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，保持自己的節(jié)奏，不隨波逐流，不跟風(fēng)是很必要的，這好比馬拉松，一定要按照自己的節(jié)奏跑，跟著別人跑會(huì)把自己累死。創(chuàng)業(yè)本身就是長(zhǎng)跑，要克服的困難很多，需要量力而行，不要急于求成。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很多時(shí)候是剩者為王，能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中活下來(lái)，才是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要思考的根本。

　　正如文中所說(shuō)，團(tuán)購(gòu)在很大程度上是 營(yíng)銷 模式，而不是一種常態(tài)的 銷售 模式。團(tuán)購(gòu)發(fā)展之初，多從服務(wù)業(yè)開(kāi)始，這個(gè)行業(yè)附加成本高，因而具有較好的降價(jià)空間，但硬幣的另一面是服務(wù)可以被打折扣，而這種折扣消費(fèi)者明顯能感受到但卻無(wú)法投訴，因?yàn)殡y以量化。這也是團(tuán)購(gòu)很快降溫的原因之一。不過(guò)文中所描述的實(shí)物團(tuán)購(gòu)確實(shí)可以成為突破口，當(dāng)然原因很簡(jiǎn)單，那就是實(shí)物產(chǎn)品可以量化，可以標(biāo)準(zhǔn)化，展示的內(nèi)容和實(shí)際內(nèi)容一致，用戶體驗(yàn)更好。再加上消費(fèi)者之增加，確實(shí)可以刺激商家降低毛利率，進(jìn)行低價(jià)出售。團(tuán)購(gòu)行業(yè)快速降溫的另一個(gè)原因是盲目的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，大量團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的出現(xiàn)使得推廣成本急劇上升，原本以降低成本為目的的電商，反而成本更高，甚至高過(guò)傳統(tǒng)的門店銷售，那么勢(shì)必造成團(tuán)購(gòu)行業(yè)的內(nèi)傷，而這種內(nèi)傷是大勢(shì)，很難被治愈。

　　投資人逐利，是天經(jīng)地義的事情，因?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)就是這樣，但是惡性的投資競(jìng)爭(zhēng)，有時(shí)候會(huì)毀掉一個(gè)行業(yè)。團(tuán)購(gòu)就是一個(gè)例證，在投資之初，大家都認(rèn)為自己的項(xiàng)目有優(yōu)勢(shì)，會(huì)有更多的人接盤，事實(shí)是大家都在做著這個(gè)夢(mèng)，成功的人是第一個(gè)吃螃蟹的人，跟風(fēng)的人勢(shì)必成為受傷者。這個(gè)過(guò)程更像一個(gè)博傻的過(guò)程，只不過(guò)現(xiàn)在大家都太精明了，貪念太重就會(huì)成為傻子。