緣起

在全球化市場競爭中，聯(lián)想、海爾等企業(yè)已證明了自身實力。但是，對有志于打造全球強勢品牌的其他中國企業(yè)而言，它們必須在經(jīng)營業(yè)務(wù)、 銷售 、分銷及研發(fā)領(lǐng)域擴大全球影響力。

見解

2004年12月，聯(lián)想集團宣布以17.5億美元收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)。而世界關(guān)注的不僅僅是這筆交易的規(guī)模，交易背后的意義才是更重要的。一家中國企業(yè)出其不意地收購美國的知名品牌，代表中國的跨國企業(yè)開始登上世界舞臺。

事實上，聯(lián)想的崛起絕非偶然。在2010年《財富》世界500強排行榜中，來自中國大陸的42家企業(yè)上榜，僅次于美國（139家）和日本（71家）。

自1978年變革 開放以來，中國企業(yè)經(jīng)歷了漫長的發(fā)展歷程。上世紀(jì)90年代，一些白手起家的企業(yè)逐漸發(fā)展成為出口大戶。為繼續(xù)擴大全球業(yè)務(wù)，中國企業(yè)的發(fā)展重點逐漸從單純的出口業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到價值鏈的整體提升上來。

下一步該怎么做？有志打造全球品牌的中國企業(yè)必須在經(jīng)營業(yè)務(wù)、銷售、分銷與研發(fā)領(lǐng)域擴大全球影響力。

近年來，中國企業(yè)發(fā)展迅猛。2009年，其對外直接投資高達(dá)565億美元，相當(dāng)于2000年的56倍。企業(yè)并購總值從2001年的4.7億美元躍升至2008年的300億美元（2009年因金融危機下滑至175億美元）。

同時我們看到，中國企業(yè)在海外創(chuàng)建的公司也呈上升勢頭。2008年末，8,500家中國企業(yè)創(chuàng)建了1.2萬家海外企業(yè)，分布于亞洲（6,000家）、歐洲（2,000家）、非洲（1,600家）、北美（1,400家）、拉美地區(qū)（600家）和大洋洲（400家）。

雖然在海外市場的影響力不斷擴大，但中國企業(yè)仍然強調(diào)發(fā)展出口業(yè)務(wù)。埃森哲對積極拓展海外業(yè)務(wù)的企業(yè)展開一項調(diào)查，其中25%的受訪企業(yè)表示，它們主要通過出口中介或公司出口部門開展業(yè)務(wù)；23%的企業(yè)在海外設(shè)立辦事處；大約18%的受訪企業(yè)嘗試開展海外生產(chǎn)業(yè)務(wù)；但分別只有7.3%和5.6%的中國企業(yè)在海外建立了運營中心或研發(fā)機構(gòu)。

四大階段

繼續(xù)依賴出口，而不是建立海外業(yè)務(wù)部門，這種業(yè)務(wù)模式引發(fā)以下幾個重要問題。

全球企業(yè)究竟有何過人之處？企業(yè)出口產(chǎn)品是否就意味著它實現(xiàn)了全球化？海外銷售額是否應(yīng)成為其全球 績效 的評價因素？擁有海外資產(chǎn)或建立了海外分支是否就是全球化？只有在海外建立運營機構(gòu)或研發(fā)中心才是真正實現(xiàn)全球化嗎？

企業(yè)如何才能被視作全球企業(yè)，并非只是學(xué)術(shù)界關(guān)心的問題。完全依賴出口業(yè)務(wù)的企業(yè)表面上似乎具備優(yōu)勢，但它們可能進(jìn)行低利潤、低附加值貿(mào)易，獲得進(jìn)一步發(fā)展的機會非常有限。它們的業(yè)務(wù)可能只是局限于價值鏈的一小部分。

要保持高速發(fā)展，中國企業(yè)必須向其他跨國公司看齊。例如，在過去，企業(yè)的全球化水平取決于其海外業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，雖然企業(yè)的海外銷量仍是一大衡量標(biāo)準(zhǔn)，但我們認(rèn)為還應(yīng)考慮企業(yè)在全球市場的 經(jīng)營管理 能力。

埃森哲結(jié)合企業(yè)的銷售份額及全球運作水平，設(shè)計了全球化的四大發(fā)展階段。

一家企業(yè)雖然突破地域局限開展海外業(yè)務(wù)，但如果其市場份額及全球業(yè)務(wù)的發(fā)展十分有限，那么它仍處于原始全球化階段；如果海外銷量旺盛而全球能力不足，它屬于出口導(dǎo)向型；即使它海外業(yè)務(wù)份額相對較低，但如果具備先進(jìn)的全球能力，那么此時它正處于價值鏈的優(yōu)化階段；只有當(dāng)它擁有較高的市場份額及出色的經(jīng)營管理能力，才算真正實現(xiàn)了全球化。

原始全球化：一些企業(yè)的原料、技術(shù)、設(shè)備和人才最初來自海外，其產(chǎn)品以成品或半成品的形式在全球市場直接或間接銷售。但是，企業(yè)的研發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)力及 營銷 等全球能力相對不足，而來自海外市場的銷售也極其有限。

例如，中國最大的飼料生產(chǎn)企業(yè)新希望集團在孟加拉、印尼、菲律賓、越南等地建立了分公司，但其海外公司完全是企業(yè)國內(nèi)模式的翻版，只是規(guī)模較小。新希望集團的海外銷量加起來還不及企業(yè)總銷售額的1%，因此它還處于原始全球化階段。

出口導(dǎo)向：在這一階段，企業(yè)利用地方廉價的勞動力，為海外市場生產(chǎn)產(chǎn)品。少數(shù)企業(yè)擁有自己的品牌或銷售渠道。它們的收入主要來自出口業(yè)務(wù)，利用低成本、低附加值的產(chǎn)品和服務(wù)獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)依然欠缺全球經(jīng)營與管理能力。

上世紀(jì)90年代中期，中國提出“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，并制定了一系列政策和措施鼓勵企業(yè)擴大出口、開拓海外市場。現(xiàn)在，許多勞動密集型、出口原始設(shè)備生產(chǎn)商及原始設(shè)計制造商集中在中國的珠三角和長三角地區(qū)，是出口導(dǎo)向階段的典型代表。

價值鏈優(yōu)化：這一階段，企業(yè)利用全球化拓展價值鏈。雖然企業(yè)并非主要依賴全球市場，但全球市場在其中發(fā)揮著不可或缺的重要作用。

這一階段的活動包括技術(shù)儲備、人才招聘、市場拓展和品牌創(chuàng)建，等等。自2001年中國加入世貿(mào)組織以來，中國企業(yè)進(jìn)一步融入世界經(jīng)濟，也加深了對海外投資規(guī)則的了解。

許多中國企業(yè)瞄準(zhǔn)歐美市場，希望提高自己在研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)開發(fā)、營銷和品牌塑造方面的競爭力。還有一些企業(yè)開拓中東、非洲和拉美市場，希望利用這些地區(qū)豐富的資源。

三一集團是如何發(fā)展成為混凝土泵領(lǐng)域的頭號生產(chǎn)商和銷售商的？集團副總裁何真臨表示，公司從一開始就強調(diào)價值鏈優(yōu)化戰(zhàn)略，而不是產(chǎn)品出口。

全球化運作：當(dāng)公司建立了世界一流的能力，同時很大一部分銷售額來自海外業(yè)務(wù)時，就可以認(rèn)為實現(xiàn)了全球化。2010年，華為技術(shù)有限公司和聯(lián)想集團的海外銷售分別占總銷量的65%和63%。公司發(fā)展到這一階段時，所屬國家已無關(guān)緊要，重要的是公司在戰(zhàn)略思維、決策過程和 企業(yè)文化 方面突破了國家界限。這一狀態(tài)的實現(xiàn)，需要一個長期而艱苦的過程。

少數(shù)中國企業(yè)達(dá)到了這一階段。目前，像三一集團等中國企業(yè)正努力改善價值鏈，包括從研發(fā)到原料采購、從生產(chǎn)和營銷到成品供應(yīng)等各個環(huán)節(jié)。在制定全球化戰(zhàn)略時，企業(yè)首先應(yīng)了解自身在資源和能力方面的比較優(yōu)勢和劣勢，然后確定對價值鏈的哪些環(huán)節(jié)實施全球化發(fā)展戰(zhàn)略。

應(yīng)對挑戰(zhàn)

中國企業(yè)在全球化發(fā)展過程中，可以吸取一些前車之鑒。

首先，中國企業(yè)應(yīng)選擇合適的起點。并非所有企業(yè)都能像海爾那樣先在美國打開市場，走“由難到易”的國際化道路。根據(jù)自身能力及其行業(yè)性質(zhì)，一些企業(yè)可選擇從新興市場切入，或選擇地理位置上比較接近的市場。

其次，中國企業(yè)必須建立一支具備全球視野和擁有海外教育和工作背景的領(lǐng)導(dǎo)隊伍。當(dāng)聯(lián)想集團收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)時，它同時創(chuàng)建了管理委員會，幫助聯(lián)想實現(xiàn)全球抱負(fù)。在14名最高管理人員中，有8名擁有海外背景，其中4名曾擔(dān)任IBM的高級主管，還有2名分別在戴爾和微軟擔(dān)任過高級經(jīng)理。

無論工作多忙，委員會成員每月都至少抽出兩三天時間討論戰(zhàn)略與經(jīng)營問題。此外，管理層下屬的管理團隊還經(jīng)常在不同的市場和工作地點輪職。這些都是使聯(lián)想發(fā)展成全球企業(yè)的重要舉措。

第三，中國企業(yè)還應(yīng)進(jìn)一步了解當(dāng)?shù)氐那闆r，如政策、法律法規(guī)、自然資源、人才及創(chuàng)新環(huán)境等。許多高管表示，由于缺乏對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?，企業(yè)的發(fā)展受到極大限制。他們無法把握機遇，也不知該如何創(chuàng)造發(fā)展機會。

第四，中國企業(yè)應(yīng)努力培養(yǎng)更多的年輕人才，使他們掌握全球競爭所需的技能。例如，中國建筑工程總公司培養(yǎng)了一支初級 經(jīng)理人 隊伍，負(fù)責(zé)全球業(yè)務(wù)。一些人剛剛步入而立之年，但早已管理幾萬員工，負(fù)責(zé)價值數(shù)億美元的海外項目。

而且，企業(yè)還應(yīng)鼓勵海外業(yè)務(wù)部經(jīng)理融入當(dāng)?shù)厣?。在華立集團股份有限公司開展全球業(yè)務(wù)之初，公司規(guī)定中國員工必須嚴(yán)格遵守公司制定的行為準(zhǔn)則，他們必須住在公司宿舍，晚上不允許外出。但是， 企業(yè)管理 者開始慢慢意識到文化融合的重要性，并隨之調(diào)整了政策：員工可自租公寓，下班后可聚餐并結(jié)交朋友。如今，許多華立員工已在海外市場工作10多年，對當(dāng)?shù)厥袌鲇辛吮容^深刻的認(rèn)識。

第五，中國企業(yè)可與當(dāng)?shù)睾献骰锇榛蚱渌袊窘⒙?lián)盟，打造全球化生態(tài)系統(tǒng)。例如，華立集團與泰國當(dāng)?shù)氐暮献骰锇閯?chuàng)建了泰國羅勇工業(yè)園，吸引了20多家中國企業(yè)的投資，總投資額達(dá)1.7億美元。幾乎沒有哪家企業(yè)可以在海外市場孤軍奮戰(zhàn)。兩三家甚至更多企業(yè)組成的合作聯(lián)盟，能幫助企業(yè)挖掘并利用全球發(fā)展機遇。

第六，中國企業(yè)必須在研發(fā)、營銷、品牌創(chuàng)建和其他領(lǐng)域不斷創(chuàng)新。過去，它們主要在成本和價格方面展開競爭，缺乏核心創(chuàng)新技術(shù)和自主品牌，而且基本不會涉足高利潤的服務(wù)行業(yè)?，F(xiàn)在，它們應(yīng)積極將“中國制造”的產(chǎn)品打造成“中國合作制造”或“中國原創(chuàng)”產(chǎn)品。

除了提升自身實力外，中國企業(yè)在實現(xiàn)全球化的過程中還應(yīng)尋求政府支持。許多企業(yè)高管表示，他們希望獲得更多的政府扶持。參照國外，日韓政府（及其產(chǎn)業(yè)協(xié)會）在幫助本國企業(yè)實現(xiàn)全球化目標(biāo)的過程中發(fā)揮著重要作用。

全球金融危機對中國的影響相對較小，因此中國企業(yè)在實現(xiàn)全球化中具有相對優(yōu)勢。它們打破既定軌道、變革 業(yè)務(wù)和經(jīng)營模式、實現(xiàn)新發(fā)展的時機已經(jīng)成熟。這一變革 需要強有力的創(chuàng)新、品牌塑造、提升客戶價值、資源配置和文化融合能力。企業(yè)不斷增長的實力和變革 需求，正在推動它們沖出中國，走向世界。

在這樣的新形勢下，全球化是中國企業(yè)的必然選擇。