“中國，尤其是沿海地區(qū)，是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)中最有前景但也最有危險(xiǎn)的地區(qū)。”這句話寫于1994年，在德魯克致中內(nèi)功的信里。在15年前的經(jīng)濟(jì)盛世，德魯克就能看到以出口為導(dǎo)向的中國經(jīng)濟(jì)所蘊(yùn)含的危險(xiǎn)，無疑高瞻遠(yuǎn)矚，極具遠(yuǎn)見。時(shí)至今日，中國沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)的危險(xiǎn)已經(jīng)驗(yàn)證，但中國經(jīng)濟(jì)的出路在哪里？

　　1994年，德魯克與中內(nèi)功通過傳真和書信開始對話，他們談?wù)摰闹黝}是亞洲——中國和日本的轉(zhuǎn)型問題。對話者之一中內(nèi)功是日本最大的食品零售商大榮公司的創(chuàng)始人，他與德魯克對話的結(jié)果就是這本《德魯克看中國與日本》。

　　1950年代，日本為了保護(hù)缺乏國際競爭力的食品行業(yè)，而采取了限制市場流通和阻止降價(jià)的政策。在這種情況下，中內(nèi)功在1957年涉足零售業(yè)，主張“價(jià)格不應(yīng)當(dāng)由廠家決定，而應(yīng)當(dāng)由消費(fèi)者決定”的流通革命理念，和松下電器等諸多廠家叫板。在1972年，大榮公司的銷售額超越三越百貨，成為日本流通業(yè)的老大。

　　對此，德魯克評價(jià)甚高，認(rèn)為中內(nèi)功解決了一個(gè)社會(huì)難題：在沒有導(dǎo)致主要社會(huì)錯(cuò)位的情況下，把傳統(tǒng)的夫妻店培養(yǎng)成一個(gè)現(xiàn)代的分銷系統(tǒng)。中內(nèi)功在日本開創(chuàng)的分銷革命，不亞于1990年代以來新技術(shù)對日本經(jīng)濟(jì)的作用。

　　中內(nèi)功在談到中國市場時(shí)指出，中國經(jīng)濟(jì)雖然高速發(fā)展，但地區(qū)差異和貧富差距過大，為了避免這一不良后果的加劇，中國必須依賴一個(gè)現(xiàn)代的分銷系統(tǒng)。“具體地說，我們必須找到辦法避免商品在特定地區(qū)積壓。分銷系統(tǒng)要在全國范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置，使得所有中國人都可以隨時(shí)，隨地以合適的價(jià)格買到想要的東西。”

　　如今，長期依賴的出口動(dòng)力減弱之后，中國沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)確實(shí)遭遇了有貨賣不出的問題。無論你的產(chǎn)品是中國制造還是中國創(chuàng)造，在因經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致的外需萎縮大背景下，不得不大量積壓。大家到了今天都不得不從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，開拓和深耕中國市場，但渠道的建立不是一日一夜之功。我們需要反思的是如何重塑經(jīng)濟(jì)模式。

　　在經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上，人類有三種發(fā)展模式：以投資為導(dǎo)向的發(fā)展模式，以出口為導(dǎo)向的發(fā)展模式，以分銷為導(dǎo)向的發(fā)展模式。前兩種發(fā)展模式為發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)家所熱衷談?wù)?，但事?shí)證明它們在中國并不總是那么靈驗(yàn)，至少已經(jīng)出了不小的問題。德魯克認(rèn)為，它們失敗的根本原因在于，他們沒有意識到在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，是分銷而不是生產(chǎn)決定著商業(yè)的命脈。因?yàn)檎裎覀兛吹降暮图磳⒖吹降纳虡I(yè)趨勢昭示的那樣，制造企業(yè)無論多厲害，在渠道為王的時(shí)代，都可能在一夜之間變成渠道商的貼牌商。

　　此外，以投資為導(dǎo)向的發(fā)展模式將錢大部分用于大型制造業(yè)方面，而不造就人力資本，比如世界銀行投資興建的鋼鐵廠，它們能生產(chǎn)出批量的鋼鐵和很多工作崗位，但不能生產(chǎn)出有能力的員工，而以出口為導(dǎo)向的發(fā)展模式同樣忽視了對員工的長期培養(yǎng)，只是在短期內(nèi)榨取員工的勞力和青春。相反，以分銷為導(dǎo)向的模式，它不僅幫助制造企業(yè)賣貨，而且可以造就成千上萬個(gè)小企業(yè)，幫助很多夫妻店的老板成為企業(yè)家。分銷模式不僅是經(jīng)濟(jì)革命，而且是人力資源革命，而后者恰恰是中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展的根本動(dòng)力。

　　因此，德魯克早在15年前為中國經(jīng)濟(jì)模式開出了一具藥方，用分銷革命重塑中國經(jīng)濟(jì)。今天看來，這一藥方并未過時(shí)。

　　在一個(gè)現(xiàn)代的分銷系統(tǒng)里，它的末端布滿了無數(shù)家充滿活力的小企業(yè)。它們的雛形可能就是今天隨處可見的，在街邊巷尾那些做小買賣的人或者店鋪，但他們往往被政府視為管理的難題。而在德魯克和中內(nèi)功看來，能夠改變中國經(jīng)濟(jì)未來的恰恰是這些人，他們不但不是“麻煩”，而且具有“歷史使命”。這些具有“歷史使命”的人在創(chuàng)意、開店和經(jīng)營方面有經(jīng)驗(yàn)，目前急需大分銷商將他們組織起來，給他們以足夠的支持，讓他們把夫妻店變成一個(gè)現(xiàn)代的小企業(yè)，把買賣做得更大更好。

　　這種分銷革命既能解決中國制造的渠道難題，又能解決長期以來中國最為頭疼的就業(yè)問題。但我們必須意識到，從過去的模式轉(zhuǎn)型到分銷模式，需要一個(gè)清晰的、可以預(yù)見的法律體系作為基礎(chǔ)和后盾，否則這種轉(zhuǎn)型只能造就無窮無盡的混亂。