110家中國(guó)企業(yè)榜上有名（包括7家臺(tái)灣企業(yè)），其中13家內(nèi)地公司首次上榜，包括京東、美的、萬(wàn)洲國(guó)際、萬(wàn)科、萬(wàn)達(dá)、恒大等。

來(lái)吧，先給中國(guó)企業(yè)10086個(gè)贊。然后呢，得給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者加加壓——

著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯（Jim Collins）曾對(duì)1965-1995年間躋身于《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單中的1435家企業(yè)進(jìn)行研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)只有11家企業(yè)取得并保持卓越業(yè)績(jī)——這11家公司在發(fā)生重大轉(zhuǎn)折后的15年里，股東的累計(jì)收益率至少是股市平均水平的3倍。

這11家公司有何共同之處？答案是，它們?nèi)坑?ldquo;第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”掌舵。

究竟什么是“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”？“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力”為何如此神奇？

1971年，貌不驚人的達(dá)爾文·史密斯（Darwin E. Smith）被任命為金佰利–克拉克公司（Kimberly-Clark）的CEO。這是一家暮氣沉沉的老牌紙業(yè)公司，在此前20年里，其股價(jià)漲幅落后于大盤36%之多。史密斯原為該公司法務(wù)部的律師，性格溫文爾雅。對(duì)于董事會(huì)的任命，他內(nèi)心其實(shí)并沒有把握；而當(dāng)一位董事把他拉到一邊，提醒他尚欠缺CEO必備的某些素質(zhì)時(shí)，他的這種不確定感越發(fā)強(qiáng)烈了。然而，他還是當(dāng)上了CEO，并且在這個(gè)位置上一干就是20年。

那是怎樣的20年哪！在那段時(shí)間里，史密斯給金佰利公司帶來(lái)了令人驚嘆的轉(zhuǎn)變，公司一躍成為全球消費(fèi)紙品業(yè)的領(lǐng)頭羊。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，金佰利擊敗了斯科特紙業(yè)（Scott Paper）和寶潔等眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司股票的累計(jì)收益率跑贏大盤4.1倍，這一成績(jī)已將備受推崇的惠普、3M、可口可樂和通用電氣等公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

史密斯率領(lǐng)金佰利公司實(shí)現(xiàn)了大逆轉(zhuǎn)，這是20世紀(jì)商業(yè)史上領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)企業(yè)從“還算優(yōu)秀”邁入“真正卓越”的絕佳范例之一。然而，達(dá)爾文·史密斯的大名卻鮮為人知，就連醉心于研究商業(yè)史的學(xué)者們也不例外。而他本人或許正喜歡這樣。史密斯是典型的“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”，在他身上，極度謙遜的個(gè)人品性和堅(jiān)定的職業(yè)意志力融為一體。

經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)5年的研究，我們發(fā)現(xiàn)，凡是企業(yè)高管身上具有這兩種相互矛盾的特質(zhì)，那么就足以發(fā)揮“催化劑”作用，引領(lǐng)公司從優(yōu)秀走向卓越。

“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力”的發(fā)現(xiàn)源自一個(gè)始于1996年的研究項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，我和研究團(tuán)隊(duì)致力于回答這樣一個(gè)問題：一家優(yōu)秀的公司能否真正卓越？如果能的話，又該如何做到？

大多數(shù)卓爾不凡的公司都離不開出色的創(chuàng)始人，比如默克公司的喬治·默克（George Merck）、惠普公司的戴維·帕卡德（David Packard），還有大名鼎鼎的沃爾特·迪士尼（Walt Disney），他們?cè)缭绲貙⒆吭降幕蜃⑷牍镜难}之中。然而，絕大多數(shù)公司卻沒有這份幸運(yùn)，它們往往是在發(fā)展到一定階段之后，才恍然大悟自己只不過躋身于優(yōu)秀者之列，還稱不上“卓越”二字。那么，該如何解決這一問題呢？

研究表明，“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力”是首要因素。沒有“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”為企業(yè)掌舵，企業(yè)就不可能實(shí)現(xiàn)從“優(yōu)秀”到“卓越”的轉(zhuǎn)變。

領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層級(jí)

“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”高居領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí)之巔。在其之下，還分布著四個(gè)層級(jí)，每個(gè)層級(jí)都有其存在的道理，但都不具有第五級(jí)的力量。要想達(dá)到“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力”，不一定要逐級(jí)攀升；然而，一名成熟的“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”必須具備另四個(gè)層級(jí)的所有能力，此外再加上第五級(jí)特有的素質(zhì)。

第五級(jí)

卓越領(lǐng)導(dǎo)者：性格的謙遜與超強(qiáng)的意志力集于一身，引領(lǐng)組織走向持久卓越。

第四級(jí)

富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者：促使組織成員全心投入、積極追求一個(gè)清晰而令人信服的愿景，激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)取得更高績(jī)效。

第三級(jí)

能干的管理者：合理組織資源、人力，高效地朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。

第二級(jí)

樂于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員：為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)；在團(tuán)隊(duì)中能與他人高效合作。

第一級(jí)

能力精干的個(gè)人：憑著一己的才干、知識(shí)、技能和良好的工作習(xí)慣，為公司做出富有成效的貢獻(xiàn)。

出人意料的發(fā)現(xiàn)

事實(shí)上，關(guān)于“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力”的發(fā)現(xiàn)與普遍觀念相悖。我們通常認(rèn)為，企業(yè)從優(yōu)秀邁入卓越，必定由傳奇式領(lǐng)袖掌舵，比如李·艾柯卡、艾爾·鄧?yán)眨ˋl Dunlap）、杰克·韋爾奇和斯坦利·高爾特（Stanley Gault）等不同凡響、動(dòng)輒占據(jù)媒體頭條的風(fēng)云人物。

和這些CEO相比，金佰利–克拉克公司的CEO達(dá)爾文·史密斯簡(jiǎn)直像是“火星來(lái)客”。他為人靦腆、非常樸實(shí)，甚至有些笨拙，總是避免引人注意。然而，若把史密斯看作一個(gè)軟弱而溫順的人，那你就大錯(cuò)特錯(cuò)了。他生性純樸，但與此同時(shí)，對(duì)于事業(yè)抱有一種強(qiáng)烈的甚至是苦行僧般堅(jiān)韌的決心。

在執(zhí)掌金佰利的日子里，他表現(xiàn)出鋼鐵般的意志。實(shí)際上，接任CEO不過兩個(gè)月，史密斯就被診斷患有鼻咽癌，醫(yī)生說(shuō)他時(shí)日無(wú)多，大約只有一年時(shí)間。他及時(shí)向董事會(huì)通報(bào)了自己的病情，但同時(shí)表示，他并不準(zhǔn)備這么快就死。之后，他依舊嚴(yán)格按照緊湊的日程表工作，每周還從威斯康星州飛到波士頓去接受放療。結(jié)果他又活了25年，其中20年都在擔(dān)任CEO。

在重整金佰利公司的過程中，特別是在決定賣掉所有造紙廠時(shí)（這是公司有史以來(lái)最激進(jìn)的決策），史密斯的超強(qiáng)意志力起到了至關(guān)重要的作用。

史密斯上任后不久，他和團(tuán)隊(duì)成員就得出結(jié)論，公司的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)銅版紙，注定只能表現(xiàn)平平。因?yàn)檫@塊業(yè)務(wù)的效益不佳，競(jìng)爭(zhēng)力也很弱。另一方面，他們推斷，如果金佰利打進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)激烈的消費(fèi)紙品市場(chǎng)，必定面臨諸如寶潔這樣實(shí)力強(qiáng)大的世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓。也就是說(shuō)，公司的道路只有兩條：要么躋身卓越者之列，要么走向消亡。

在這種情況下，史密斯以破釜沉舟的大將氣魄，毅然宣布變賣公司名下的所有造紙廠，就連位于威斯康星州金佰利市的同名工廠也不保留。全部所得都將投入到公司的消費(fèi)紙品業(yè)務(wù)，包括好奇（Huggies）紙尿褲和舒潔（Kleenex）紙巾等品牌。

當(dāng)時(shí)各路商業(yè)媒體都評(píng)論說(shuō)史密斯的舉動(dòng)太愚蠢，華爾街的分析師也調(diào)低了金佰利公司的股票評(píng)級(jí)。然而，史密斯絲毫不動(dòng)搖。25年后，金佰利收購(gòu)了斯科特紙業(yè)，其8大產(chǎn)品門類中有6個(gè)擊敗了寶潔。退休后，史密斯在回顧自己的超凡業(yè)績(jī)時(shí)，只是淡淡地說(shuō)：“我從未停止過努力，一直要讓自己成為一個(gè)合格的CEO。”

謙遜+意志力=第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力

“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”是我們研究雙重性格的絕佳對(duì)象：他們謙遜而又執(zhí)著，靦腆卻又勇往直前。

以1975-1991年間擔(dān)任吉列公司CEO的科爾曼·莫克勒（Colman M. Mockler）為例：他曾三次擊敗來(lái)自幾家大公司的吞并計(jì)劃，其中兩次是與露華濃公司的羅納德·佩雷爾曼（Ronald Perelman）交手，另一次是與前科尼斯頓投資集團(tuán)（Coniston Partners）展開較量。

從外表看，他是個(gè)沉默寡言而又謙和的人，舉止溫文爾雅，甚至有些貴族氣。即便是在波瀾壯闊的反收購(gòu)大戰(zhàn)中，他仍然保持著溫和內(nèi)斂的君子風(fēng)度。哪怕是在最危急的關(guān)頭，他依然會(huì)先處理好公司的常規(guī)事務(wù)，再去應(yīng)對(duì)并購(gòu)。

然而，那些將莫克勒外表的謙和誤讀成內(nèi)心脆弱的人，最終都敗在了他的手下。在與對(duì)手爭(zhēng)奪一項(xiàng)代理權(quán)的戰(zhàn)役中，莫克勒和其他公司高管給數(shù)以千計(jì)的投資者逐個(gè)致電，以爭(zhēng)取他們的投票。莫克勒這個(gè)人就是不肯認(rèn)輸，他選擇為吉列未來(lái)的輝煌而戰(zhàn)，盡管他可以趁此機(jī)會(huì)拋售自己名下的股票大賺一筆。

想想看，如果莫克勒當(dāng)初屈服于壓力，將會(huì)出現(xiàn)什么樣的結(jié)果？如果當(dāng)時(shí)某位股東選擇接受露華濃公司提供的44%的溢價(jià)而出讓股份，并將所得資金全數(shù)投入股市大盤指數(shù)，那么他在此后10年間的累計(jì)收益要比一直持有吉列股票的股東低64%。

強(qiáng)烈的謙遜傾向

莫克勒的例子，讓我們看到了第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者身上那種典型的謙遜特質(zhì)。事實(shí)上，在與這些高管面談的過程中，他們談?wù)撟约旱姆绞剑?zhǔn)確地說(shuō)是極力避免談?wù)撟约海┦冀K令我們印象深刻。他們談?wù)撈鸸竞推渌吖艿呢暙I(xiàn)就滔滔不絕，但是對(duì)于自己所起的作用，卻本能地避而不談。

如果你極力要求他們談?wù)勛约?，他們往往?huì)說(shuō)“我希望自己聽上去別是一副大人物腔調(diào)”，或者“對(duì)于公司取得的成就，我不覺得自己有多大功勞。幸運(yùn)的是，我們擁有非常出色的人才”。有位第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者甚至向我們表示：“我們公司有不少能人，他們要是處在我的位置，可以比我做得更好。”

第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的“陰”與“陽(yáng)”

品格上的謙遜

表現(xiàn)出強(qiáng)烈的謙虛心態(tài)，回避別人的恭維，從不自吹自擂。

行為方式從容并堅(jiān)定，主要依靠卓越的高標(biāo)準(zhǔn)，而不是個(gè)人魅力。

將注意力放在公司發(fā)展上，而非著眼于自身；悉心挑選接班人，讓公司擁有更加光明的前景。

如果公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)欠佳，在分?jǐn)傌?zé)任時(shí)不會(huì)把目光轉(zhuǎn)向“窗外”，而是更多地對(duì)鏡自省，絕不一味抱怨他人、外部因素或運(yùn)氣太差。

職業(yè)上的堅(jiān)定

能創(chuàng)造最出色的成果，在企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變中發(fā)揮催化劑的作用。
為了求得長(zhǎng)遠(yuǎn)的最佳結(jié)果，無(wú)論面臨多大的困難，都會(huì)展現(xiàn)出毫不動(dòng)搖的決心，完成一切必須完成的工作。

為打造擁有持久生命力的偉大公司而設(shè)定極高的標(biāo)準(zhǔn)，不打半點(diǎn)折扣。

公司取得成功時(shí)，他們的眼光總是望向“窗外”，把成績(jī)歸功于他人、外部因素或是好運(yùn)氣，而不是對(duì)鏡自賞、攬取功勞。

堅(jiān)定不移的意志

除了極度謙遜的品性，第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者還表現(xiàn)出頑強(qiáng)的職業(yè)意志力。

喬治·凱恩（George Cain）剛剛受聘出任雅培制藥公司（Abbott Laboratories）CEO時(shí)，這家公司還是個(gè)毫無(wú)活力的家族企業(yè)，在制藥行業(yè)中排名很靠后，僅靠著紅霉素業(yè)務(wù)勉強(qiáng)度日。

凱恩是典型的“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”，他的個(gè)性中不會(huì)有裝腔作勢(shì)那一套，也不具備讓公司上下激情燃燒的煽動(dòng)力，卻擁有一股更強(qiáng)大的力量：發(fā)自直覺的高標(biāo)準(zhǔn)。他無(wú)法忍受任何形式的平庸，完全不能容忍那些認(rèn)為做到優(yōu)秀就心滿意足的人。在此后的14年里，他以堅(jiān)忍的意志，將自己對(duì)卓越的不懈追求注入了雅培的機(jī)體之中。

凱恩最先要解決的一大弊端就是裙帶關(guān)系，這也是導(dǎo)致雅培公司業(yè)績(jī)平庸的根本原因之一。凱恩對(duì)公司董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了全面重組，換上了他所能找到的最出色的人才，以此表明了自己的用人原則：靠裙帶關(guān)系謀職已經(jīng)行不通了。如果你不能在自己的職責(zé)領(lǐng)域內(nèi)成為全行業(yè)最棒的管理者，你的飯碗就保不住了。

這種近乎冷酷無(wú)情的重組，一般只有從外部空降的CEO才可能下得了手，讓公司扭轉(zhuǎn)局面；然而凱恩在這家公司已經(jīng)干了18年，他自己也是家族成員，是公司前總裁之子。有那么幾年時(shí)間，凱恩家族的節(jié)日聚會(huì)總是氣氛緊張，他會(huì)對(duì)某些來(lái)聚會(huì)的親友說(shuō)道：“抱歉，我不得不解雇了你。要不要再來(lái)塊火雞？”

不過，公司股票的表現(xiàn)最終讓親友們感到滿意。從1974年-2000年，雅培的股東回報(bào)率高達(dá)市場(chǎng)平均水平的4.5倍，比默克、輝瑞等行業(yè)巨星還高出兩倍。

關(guān)于“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力”，我們發(fā)現(xiàn)的最后一點(diǎn)（但同樣引人注目）的特質(zhì)是：由于“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”的雄心壯志不是著眼于自己，而是為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，所以他們通常能挑選出才干超群的接班人。

我們發(fā)現(xiàn)，在3/4以上的對(duì)照公司中，領(lǐng)導(dǎo)者不是在培養(yǎng)繼任者上失敗了，就是選擇了軟弱無(wú)能的接班人，或者兩種情況兼而有之。樂柏美（Rubbermaid）公司就是如此。它從默默無(wú)聞迅速成長(zhǎng)為《財(cái)富》榜單上深受青睞的業(yè)界驕子，隨后又同樣迅速垮了下來(lái)，最后不得不接受紐威爾（Newell）公司的收購(gòu)。

樂柏美這出興亡大戲幕后的導(dǎo)演名叫斯坦利·高爾特，一位極富個(gè)人魅力、才華出眾的領(lǐng)導(dǎo)者。20世紀(jì)80年代末，他的名字和樂柏美的成功密不可分。我們的研究團(tuán)隊(duì)搜羅了312篇關(guān)于樂柏美的文章，高爾特在其中始終是一副嚴(yán)厲苛責(zé)、以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)者形象。

比如有人指責(zé)他為暴君，他就在一篇文章中回應(yīng)道：“沒錯(cuò)，但我是個(gè)真誠(chéng)的暴君。”另一篇文章直接引用了他關(guān)于如何引領(lǐng)變革的一番論述，其中“我”這個(gè)字總共出現(xiàn)了44次，而“我們”只出現(xiàn)了16次。當(dāng)然，高爾特完全有理由為自己取得的成就自豪：在他的領(lǐng)導(dǎo)下，樂柏美連續(xù)40個(gè)季度保持利潤(rùn)增長(zhǎng)，這樣的業(yè)績(jī)的確令人印象深刻，也著實(shí)值得尊敬。

然而，高爾特功成身退之后，并沒有留下一家少了他也照樣卓爾不凡的公司。他選定的接班人只干了一年，而下一位繼任者發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)能力薄弱，只得暫時(shí)身兼四職，同時(shí)還要在忙亂中物色公司的二把手。高爾特的繼任者們不僅要絞盡腦汁應(yīng)對(duì)管理人才的缺失，還要受制于戰(zhàn)略的缺失，正是這樣的雙重缺失最終使公司頹然落敗。

當(dāng)然，你也可以說(shuō)，樂柏美在高爾特離任后的失敗恰恰證明他是一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者——《財(cái)富》雜志上有篇文章就是這樣寫的。高爾特是位卓越的“第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”，或許是過去50年來(lái)最出色的領(lǐng)導(dǎo)者之一。但是，他并不在“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”之列。樂柏美從優(yōu)秀上升到卓越，之所以是曇花一現(xiàn)，隨即迅速跌落而至湮沒無(wú)聞，一個(gè)關(guān)鍵原因就在于此。

窗子與鏡子

對(duì)于取得的成功，“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”總會(huì)強(qiáng)調(diào)運(yùn)氣好。起初，我們感到迷惑不解：為什么“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”如此強(qiáng)調(diào)運(yùn)氣呢？畢竟，沒有證據(jù)表明他們的公司從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變，是蒙受了命運(yùn)之神的垂青。后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，相比之下，對(duì)照公司的高管身上存在一種有意思的言行模式：他們經(jīng)常抱怨公司處境艱難，并將其歸咎于運(yùn)氣不好，把一切問題都怪罪于外在環(huán)境。

拿伯利恒鋼鐵公司（Bethlehem Steel）和紐柯鋼鐵公司進(jìn)行對(duì)比，我們就能看得更清楚了：這兩家企業(yè)的產(chǎn)品都很難實(shí)現(xiàn)差異化，也面臨著廉價(jià)進(jìn)口鋼材的競(jìng)爭(zhēng)。兩家企業(yè)在工人薪資方面的支出都比國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出很多。然而，面對(duì)同樣的環(huán)境，兩家高管的看法卻截然不同。

伯利恒鋼鐵公司的CEO在總結(jié)1983年經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問題時(shí)，一味抱怨進(jìn)口鋼材帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力：“我們的問題，第一是進(jìn)口鋼材、第二是進(jìn)口鋼材、第三還是進(jìn)口鋼材。”與此同時(shí)，紐柯鋼鐵公司的負(fù)責(zé)人肯·艾弗森（Ken Iverson）及其手下團(tuán)隊(duì)卻從另一種角度看待進(jìn)口鋼材：“我們真的很幸運(yùn)。鋼材本身很重，那些外國(guó)公司只能千里迢迢地通過海路運(yùn)輸，這就給我們帶來(lái)了很大優(yōu)勢(shì)。”

事實(shí)上，在艾弗森眼里，美國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)最大的問題并不在于進(jìn)口鋼材的沖擊，而在于管理不善。他甚至公開表態(tài)，反對(duì)政府為保護(hù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而出臺(tái)限制進(jìn)口的政策。他在1977年的一次業(yè)內(nèi)高管會(huì)議上指出，這個(gè)行業(yè)的真正問題是管理落后于技術(shù)發(fā)展的腳步，此言一出，在座人無(wú)不震驚。

強(qiáng)調(diào)好運(yùn)氣僅僅是“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力”模式的一部分內(nèi)容，我們把這種模式稱之為“窗子與鏡子”。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者出于謙遜的天性而不愿攬功，總是把成績(jī)歸功于自身以外的因素，甚至到了過分的地步——我們把這比喻成“向窗外眺望”。如果實(shí)在找不到具體的人或事來(lái)?yè)?dān)當(dāng)這份功勞，他們就會(huì)聲稱是因?yàn)樽约旱倪\(yùn)氣好。同時(shí)，如果經(jīng)營(yíng)上遇到麻煩，他們?cè)诜謸?dān)責(zé)任的時(shí)候就會(huì)更多地“對(duì)鏡自省”，從不怨天尤人，一味歸咎于外部因素。

是天賦還是后天養(yǎng)成？

我的初步假定是，世人可以分為兩種類型：天生不具備“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力“基因的人，以及天生具有這一基因的人。第一類人哪怕花上100萬(wàn)年，也無(wú)法讓自身需求退居次要地位，轉(zhuǎn)而投入比他們自身更為宏大、更加持久的事業(yè)追求中去。對(duì)這些人來(lái)說(shuō)，工作的首要意義永遠(yuǎn)在于一己所得——名譽(yù)、財(cái)富、權(quán)力等，而不在于他們能夠營(yíng)建、創(chuàng)造和貢獻(xiàn)什么。

以下結(jié)論頗為有趣：促使一個(gè)人成為“第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”的行為傾向和個(gè)人雄心，與“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”所需的謙遜品性互相沖突。

公司董事會(huì)通常錯(cuò)誤地認(rèn)為，公司要達(dá)成卓越，必須有一位以自我為中心、非同一般的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄冏约阂彩菗?jù)此來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)的。如果把這一事實(shí)與上面的結(jié)論聯(lián)系起來(lái)，你很快就會(huì)明白，“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”為何在公司高層中如此罕見。我們總是把不具備“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力”基因的人提拔到大權(quán)在握的高位，這讓現(xiàn)實(shí)中從優(yōu)秀走向卓越并且經(jīng)得起持久檢驗(yàn)的公司少之又少。

第二類人則是有能力修煉出“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力”的人。這種能力天生潛藏在他們內(nèi)心，或被深埋，或被忽略，或處于萌芽階段。而在適當(dāng)?shù)臈l件下，這顆種子就會(huì)開始生長(zhǎng)。