組織悖論：追求效率還是長期適應能力
也許我們可以從很多角度理解大學比企業(yè)長壽的原因，但在這個比較中最令我感興趣的是，大學和企業(yè)在組織結構上的區(qū)別。我甚至認為這是造成壽命不同的一個關鍵要素；換個角度說，大學擁有著一個相對獨立的、可以調整的結構，所有業(yè)務單元之間是目標關系而非職能關系。在大學，上下級的關系不是非常明顯，處于結構中職能部分的功能是以任務為導向的，而處于結構中的業(yè)務部分的功能也是以任務為導向的；簡單地說，就是在大學的結構中，教學是最重要的，而其他部門都是服務于教學任務，沒有人會覺得校長或者院長是領導教師的，反而人們會認為校長或者院長是需要為教學服務的。但是在企業(yè)的結構中，上下級關系非常明顯。處于結構中的職能部門，可以分配資源并管理資源；處于結構中的業(yè)務部門，要得到資源，就必須適應職能部門的規(guī)定并盡量配合，否則業(yè)務無法展開。因此，組織結構決定了企業(yè)是否能夠長壽。
事實上，企業(yè)或其他組織都面臨著“追求效率和追求長期適應能力”兩者之間的一個深刻矛盾，可簡稱為“效率與適應能力”之間的組織悖論或二律背反。具體說來，就是企業(yè)必須提高效率才能適應此時此地的環(huán)境，才能生存和發(fā)展；而為了得到高效率，企業(yè)組織的結構也就越加趨于嚴謹和穩(wěn)定。但是，企業(yè)的效率越高，對此時此地環(huán)境的適應越好，它對未來環(huán)境變化的適應能力就越差，它的長期適應能力也就越差。也就是說，此時此地的短期效率和對未來環(huán)境的長期適應能力之間，有著一個深刻的矛盾。
要解決這個問題，我們就要重新認識組織結構本身。我們都知道，組織結構（organizational structure）是指，對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調合作。管理者在進行組織結構設計時，必須考慮6個關鍵因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規(guī)化。工作的專門化是回答把人分解成各自獨立的工作，應該細分到什么程度的問題；部門化是回答對工作進行分組的基礎是什么的問題；命令鏈是指員工個人和工作群體向誰匯報工作；控制跨度是解決一個管理者可以有效地指導多少個員工的問題；集權與分權是解決決策權放在哪里的問題；正規(guī)化則是解決應該在多大程度上利用規(guī)章制度來指導員工和管理者行為的問題。從理論上講，工作專門化可以實現(xiàn)生產(chǎn)效率；部門化可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；強化命令鏈可以提高組織效率；在其他條件相同的情況下，控制跨度越寬，組織效率越高；集權有利于決策的高效，而分權有利于執(zhí)行決策的高效；正規(guī)化所代表的工作標準化程度越高，效率就應該越高。
這樣說來，組織的效率取決于組織結構的穩(wěn)定，組織結構設計只能解決組織效率問題；換句話說，組織結構能夠構保證組織效率得到提升和發(fā)揮，但是也僅僅是解決這個問題而已，企業(yè)所面對的其他問題，組織結構就無法解決，甚至因為結構的穩(wěn)定性，可能導致企業(yè)的其他能力下降。
事實上，企業(yè)永遠面對這樣一些問題：成長與穩(wěn)定、效率和效益、短期利益和長期發(fā)展的矛盾。以前我在教學中把這三個問題稱為企業(yè)永遠必須面對但又無法解決的矛盾，甚至把它們比喻為“人生的矛盾”。 當我們確定穩(wěn)定和效率來源于組織結構的時候，我們也要認識到，此時的企業(yè)面臨著成長的突破、效益的考量等困難，因此，如何清醒地理解組織結構的作用就顯得非常重要了。這里最需要大家關注的問題是：理解組織結構的局限性，也就是組織結構對于成長、效益和長期發(fā)展來說是一個滯后的因素。
為什么要打破組織結構的穩(wěn)定性？
穩(wěn)定的組織結構為什么會削弱企業(yè)面向市場環(huán)境的“長期適應能力”呢？
第一，穩(wěn)定的組織結構意味著穩(wěn)定的信息收集和加工渠道。
但是，制度化的一個結果是，公司在這一環(huán)節(jié)上的信息基本上被這一結構封閉住了，固定的參加人員和固定的討論課題必然排斥新的信息、新的問題。這樣做的一個直接結果是，企業(yè)對外部市場環(huán)境的敏感度下降，管理人員只是滿足于自身的經(jīng)驗和自身對于市場環(huán)境的看法，不會站在市場和環(huán)境角度看待問題。
第二，穩(wěn)定的組織結構形成“路徑依賴”現(xiàn)象。
穩(wěn)定的組織結構，使得企業(yè)常常固守自己的業(yè)務領域，而忽視了市場對這一領域的全新要求。結構穩(wěn)定的企業(yè)在開拓新產(chǎn)品時可能大多選擇所熟悉的領域，這就是我們通常所說的“路徑依賴”現(xiàn)象。管理人員總是憑借著在熟悉領域的經(jīng)驗來看待市場，總是從從前的案例中尋找新的機會。
第三，穩(wěn)定的組織結構常常產(chǎn)生穩(wěn)定的利益集團。
從社會歷史的發(fā)展軌跡和經(jīng)驗來看，中國歷史上的秦朝和元朝是追求效率的朝代，但它們沒有重視社會的持續(xù)發(fā)展問題，民族與民族、區(qū)域和區(qū)域之間沒有得到很好的融合，結果都是短命王朝，盛極而衰。漢朝初年主張無為而治，拋棄了秦朝的嚴刑峻法，予民以休養(yǎng)生息，結果獲得了長治久安。企業(yè)的歷史也是如此，在分析美國企業(yè)和日本企業(yè)的差異的時候，我們看到了同樣的現(xiàn)象。80年代的日本企業(yè)以成本加品質取勝，超越美國很多企業(yè)，成為世界上最有競爭力的企業(yè)。但是到了90年代，日本企業(yè)無法與美國企業(yè)抗衡，不是品質和成本不行，而是滿足顧客需求的能力不行。人們在分析兩者區(qū)別的時候，會從技術創(chuàng)新上尋找差距，但是其中一個根本原因是，日本企業(yè)所推崇的“年工序列制”、“絕對服從”等管理方式所決定的穩(wěn)定結構和等級制度，阻礙了日本企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的腳步；相反，美國企業(yè)的流程再造和組織管理創(chuàng)新，把美國企業(yè)帶到了一個更具競爭力的位置。
第四，穩(wěn)定的組織結構是產(chǎn)生官僚的溫床。
組織結構的穩(wěn)定性帶來的一個最明顯的負面影響是形成官僚作風。在具有官僚特征的組織結構中，職能部門的目標會凌駕于企業(yè)整體目標之上，每個部門都認為自己是最重要的；而對于官僚結構中的管理人員來說，即使事實與規(guī)則不完全相符，也要遵守規(guī)則，根本沒有變通的余地。在這種結構中，員工只能夠解決他所熟悉的問題，并且要求這些問題的解決方法已有程序性的規(guī)定，只要有一點變化，人們就不知道如何是好了。
正是因為這些原因，我們一方面要確信組織結構能夠帶來高效率，但另一方面也要確信企業(yè)需要積累長期的適應能力，為此需要打破組織結構的穩(wěn)定性。
斯蒂芬•羅賓斯（Stephen.P.Robbins）在其《組織行為學》教程中曾引用了奧帝康公司（Oticon A/S）的案例。這個公司是世界上第三大助聽器生產(chǎn)廠家，但是同時又被評價為最保守、死板、等級制度森嚴的公司。其競爭對手咄咄逼人，為了能夠與競爭對手競爭，公司管理人員決定開發(fā)一種獨特的“組織結構”。今天的奧帝康公司發(fā)生了根本的改變?，F(xiàn)在每個人的工作空間完全相等，大家都沒有固定的辦公桌，每個人擁有一個便攜式工作臺；公司廢除了總部一級的所有職能部門及各種頭銜，創(chuàng)立了一種沒有上司和管理者的結構，取代部門和上司位置的是團隊，他們?yōu)榱斯餐哪繕硕ぷ?。奧帝康公司總部分布有很多咖啡廳，柜臺處是站著開會的場所，其原因如一位公司高級經(jīng)營人員所說的，“人站著的時候，不管是思考還是工作，都能更好、更快、更靈活”。新型的組織結構給奧帝康公司帶來了巨大的靈活性。例如，它使新產(chǎn)品上市時間縮短了一半，銷售額上升了23％，利潤居行業(yè)之首，而且員工們很喜歡這種新的“組織結構”。盡管員工的數(shù)量下降了15％，但是態(tài)度調查表明，員工滿意度居公司歷史最高水平。
這個案例告訴我們，只有組織結構做全新調整，企業(yè)才會得到適應市場的能力。但是，大部分企業(yè)不愿意調整結構，因為很多管理者都認為，組織結構調整會帶來極大的不穩(wěn)定，倘若無法控制，就很可能導致企業(yè)垮臺。在很多管理人員看來，組織結構穩(wěn)定是最重要的事情，他們往往會以組織結構穩(wěn)定帶來的效率作為依據(jù)和理由。我也承認這一點，但是我們除了關心效率之外，還要關心一件事情——企業(yè)的長期適應能力。如果一個企業(yè)具有極高的效率，但是不能夠適應環(huán)境，這個企業(yè)的危險就會更大；而且，這種企業(yè)規(guī)模越大，危險就越大。我最為擔心的是大型的中國企業(yè)。在中國，普遍的現(xiàn)象是，企業(yè)越大，組織結構越穩(wěn)定。這些年來，因為所有的管理學理論都是在強調組織效率，都是在講授組織結構理論，所以追求效率成為很多管理人員的目標。我不能說這是錯誤，但是至少這只是完成了一半的任務，另外一半任務必須是追求面對市場的長期適應能力，只有這樣企業(yè)才能夠持續(xù)下去。
在這方面不少成功的公司都有很多很好的嘗試和案例。例如，杰克•韋爾奇在通用電器創(chuàng)造了“無邊界組織”（boundaryless organization）這個詞，用來描述他理想中的通用公司的形象。韋爾奇想把他的公司變成一個年銷售額達600億美元的家庭式雜貨店。也就是說，盡管公司龐大，韋爾奇還是想減少公司內部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應商之間的外部障礙。無邊界組織所尋求的是減少命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各個職能部門，代之以授權的團隊。盡管通用電器目前還沒有到達這種無邊界狀態(tài)，也許永遠也達不到這個狀態(tài)，但是，它在這個方面已經(jīng)取得了巨大的成功。微軟、沃爾瑪、惠普、IBM等成功的企業(yè)也都是如此。我想，中國的企業(yè)也無法例外。
星巴克
中興
摩拜單車
海底撈
凡客誠品
騰訊
