長安汽車的老總到韓國考察時，看到韓國生產的汽車零件比重慶本地的還便宜。如果進口可以便宜 40% 左右。但是怎么能讓韓國供應商知道自己的生產計劃，把零件及時供應過來？這就涉及到兩家公司，而不是一家公司。兩家公司必須相互了解，密切合作。

甲骨文中國公司董事總經理胡伯林用上面這個例子引入了供應鏈的概念。他介紹說，供應鏈簡單地說，就是除你以外，用什么方式和其他供應商組成一個合作聯(lián)盟。這種趨勢 20 年以前在歐美就已經萌芽，如今人們對于它的認識已經到了非常重視的階段。

就像長安汽車那樣，越來越多的企業(yè)認識到，任何一個企業(yè)都不可能在所有方面大包獨攬。只有將資源延伸到自家企業(yè)以外，借助其他企業(yè)的資源，與別的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務，自己則集中精力發(fā)展比競爭對手更擅長的關鍵性業(yè)務，最終構成一條從供應商、制造商、分銷商、零售商，到最終用戶的有效供應鏈，才能快速響應市場、提高產品質量、降低生產成本、實現(xiàn)優(yōu)勢互補，共同增強競爭實力。

對大多數(shù)公司來說，從處理訂單、購買物料、制造產品，到完成交貨，這些日常的運營活動，也就是所謂的供應鏈，約占公司總成本的 60% 到 80% 。因此，要提高市場占有率和利潤率，供應鏈不失為一個重要的切入點。

國際上一些著名的企業(yè)如惠普公司、 IBM 公司、戴爾計算機公司、可口可樂公司等，紛紛率先在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結成利益共同體。他們在供應鏈實踐中取得的巨大成績，使人更加堅信供應鏈是進入 21 世紀后企業(yè)適應全球競爭的一種有效途徑。

據(jù)甲骨文公司全球貿易發(fā)展業(yè)務副總裁 Ventino 介紹，最新的基于互聯(lián)網的供應鏈解決方案能夠使公司真正實現(xiàn)需求驅動——這些需求直接來自客戶，并會立即反映到總的供應鏈中。其優(yōu)勢在于既能確保運轉效率，又能切實滿足客戶的特定需求。企業(yè)能夠建成連接公司內部與供應商和客戶的集成信息系統(tǒng)?；诨ヂ?lián)網的供應鏈管理能夠提供一個通道，實現(xiàn)從部門到整個世界范圍內快速、可靠和低成本的商務協(xié)作過程，這一過程包括從訂單獲取到產品交付等各個階段。

既然供應鏈管理具備優(yōu)勢，那么如何才能成功實施呢？胡伯林指出：在總體思維上，必須有宏觀的觀念，要看得長遠一點、廣泛一些；在具體實施時，必須很好地整合、有效控制、優(yōu)化調配企業(yè)內部和外部的資源，不能孤立地考慮某一方面，而應全局規(guī)劃。

首先要構建一個好的內部管理系統(tǒng)。目前有一種錯誤觀點：僅僅把供應鏈看作是對外部的配送和服務，而忽視內部供應鏈管理，一旦企業(yè)內部業(yè)務流程出現(xiàn)問題，通常不會把這些問題與整個供應鏈的低效聯(lián)系在一起。其實正確的做法應該是把整個企業(yè)內部的流程做出科學系統(tǒng)的整合和管理，并對整個企業(yè)內部的管理結構做出持續(xù)的改善。

其次要與你的供應方和客戶形成很好的合作關系。因為供應鏈是一個由許多節(jié)點構成的網狀結構，供應鏈上相鄰節(jié)點企業(yè)都是一種供應和需求的關系，是環(huán)環(huán)相扣的，任何一個環(huán)節(jié)出問題，都可能影響供應鏈的正常運作。

供應鏈管理要求鏈條上各企業(yè)建立密切的合作關系甚至聯(lián)盟。必須建立跨企業(yè)的協(xié)作，必須將產業(yè)鏈中的上游供應商、下游經銷商（客戶）、物流及服務商進行一體化整合，構成一個供應鏈網絡，才可以消除不必要的運作和消耗。供應鏈是一個范圍廣闊的企業(yè)群整體。它包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，不應局限于制造過程，也不應局限于單獨的物流、配送或供應過程。應該把供應鏈上的各企業(yè)作為一個整體，使鏈上的各企業(yè)分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能，成為一個協(xié)調發(fā)展的有機體。這種聯(lián)盟才可以大大提高本企業(yè)的競爭力，并使供應鏈上的其他企業(yè)都受益。

Ventino 補充到，在技術方面，企業(yè)所選擇的供應鏈解決方案必須有跨行業(yè)的公認的標準支持，可以在共同的平臺上進行數(shù)據(jù)傳輸，這樣企業(yè)內外部的溝通、通訊才能順暢實現(xiàn)。還有重要的一點是要讓所有的系統(tǒng)成為一整套集成的系統(tǒng)，讓所有的信息可以非常輕松地組合在一起。如果是分散的系統(tǒng)，不同的獨立的系統(tǒng)，會很麻煩。

Ventino 強調，一般來說，技術人員大多會單純從技術角度考慮，為了實現(xiàn)良好的供應鏈管理需要什么技術。而公司管理層受到強大的競爭壓力，要考慮的是這些技術能夠為企業(yè)帶來什么、能為降低生產成本、產品價格起到什么作用，這些業(yè)務方面的因素是應該第一步考慮的。第二步是應該考慮為實現(xiàn)目的，技術方面應該做到什么，有哪些現(xiàn)有的技術可以為我所用，幫助我實現(xiàn)業(yè)務上的戰(zhàn)略目標。在做出了正確的商業(yè)目標需求定位以后，下一步再決定為了實現(xiàn)這些目標應該收集哪些方面的信息，怎樣保存和處理這些信息，并進行流程化管理，服務于這些業(yè)務目標。此外還有一點值得企業(yè)注意，就是不要急于把所有的東西全部自動化，要認真地考慮一下，哪些程序必須馬上自動化，哪些暫時不應該改動?？傊?，在技術方面也應全局規(guī)劃。

如今，已經很少有人否認供應鏈管理是跨入 21 世紀后，企業(yè)適應全球競爭的有效途徑。然而總的來看，供應鏈管理是在 20 世紀 90 年代才被歐美一些國家所接受，在近幾年才開始實施，成功的應用還不是很多。目前國內的狀況更是停留在供應鏈理念的宣傳上，很多企業(yè)并不確切知道供應鏈是什么，幾乎還沒有操作層面上的成功案例。

胡伯林認為，中國企業(yè)內部信息化建設還沒有成熟時，搞供應鏈比較痛苦。比如庫存的管理沒有實現(xiàn)電子信息化的話，供應鏈就很難實施。假設生產一個產品需要 500 個零件，其中自己制做 400 個，另外 100 個從供應商那里購買，如果企業(yè)沒有相應的電子化數(shù)據(jù)，怎么能夠很快把需求交給供應商呢？而且如果庫存的管理不是很系統(tǒng)化，整頓就非常復雜。比如有的零件需要 4 個，有的零件需要 8 個，說不定隨時要刪刪減減，依靠手工做的話，到時候很難算準確，多了造成庫存積壓，少了不夠供應生產。所以中國企業(yè)內部的信息化， ERP 必須先做起來，才能談到有效地實施供應鏈。

中國企業(yè)遇到的典型問題還有企業(yè)文化方面的障礙。供應鏈管理的實施和 ERP 有些類似，但是比 ERP 要難得多，中國企業(yè)在內部操作 ERP 都困難重重，而供應鏈里可能有上百家的企業(yè)，在公司外部怎么與每家合作，不是那么簡單的事。在傳統(tǒng)的商業(yè)模式中，供應商、制造商與經銷商是完全獨立的，在互為供需的基礎上，形成各自的閉環(huán)結構。而供應鏈管理打破了原有的結構，要求價值鏈上的各環(huán)節(jié)必須做到信息共享。國內一些企業(yè)的偏頗認識則是：如果競爭我就要把你打死，而不是理智的考慮供應商某些方面是自己的競爭對手，某些方面可以成為自己的合作盟友。

供應鏈管理最重要的驅動力還是客戶的需求，整個供應鏈不是從生產開始，而是從客戶需求開始。它要突出的是供應商以客戶為中心，形成供應的關系，比如戴爾計算機公司完全以客戶為中心來合理地管理整個供應鏈。國內不少企業(yè)的管理模式和運作模式還沒有擺脫計劃經濟“大而全”、“小而全”的影響，往往自成一個封閉系統(tǒng)，與開放式的全球制造和供應鏈管理協(xié)作的要求相去甚遠。例如，生產設計只考慮生產過程本身，企業(yè)產、供、銷系統(tǒng)沒有形成鏈條，各企業(yè)的活動基本上是各自為政、相互脫節(jié)，供應商、制造商、分銷商缺乏密切的聯(lián)系和戰(zhàn)略合作關系等。