作為一個擁有13億人口、經濟持續(xù)快速增長的國家，中國是一個龐大并具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ南M品市場，成為全球消費品企業(yè)的“兵家必爭之地”。眾多大型國際企業(yè)“搶灘”，并與本土企業(yè)展開了激烈的競爭。研究表明，“渠道為王”的口號具有一定的合理性：控制和管理好渠道可以為消費者提供更好的終端消費體驗，還可以建立起一定的競爭優(yōu)勢并進入壁壘。從這個角度來看，要想在中國消費品市場中取得成功并立于不敗之地，控制和管理銷售渠道是關鍵。

　　成為“渠道之王”的挑戰(zhàn)

　　真正在中國消費品市場上有效控制和管理銷售渠道并非易事。相反，由于銷售渠道管理不善而失敗甚至猝死的中外消費品企業(yè)比比皆是。成為“渠道之王”的 挑戰(zhàn)主要來自以下三個方面：

　　1.渠道散亂。中國消費品經銷商和零售終端的集中度相對偏低，幾乎沒有全國性乃至跨區(qū)域的統(tǒng)一經銷網絡。消費品企業(yè)為了覆蓋全國市場，需要發(fā)展和維護眾多經銷商，增加了管理的難度和風險。

　　2.區(qū)域差異大。各地市場發(fā)展水平高低不等，即使在同一地區(qū)也存在明顯的城鄉(xiāng)差異，所依靠的主要銷售渠道模式也復雜多樣。消費品企業(yè)必須因地制宜地制定渠道策略，并同時熟練管理和運營多種渠道模式，增加了管理的復雜性。

　　3.諸多不規(guī)范和非市場性因素。由于市場的不成熟，特別是在二、三線城市，分銷和零售運營都存在很多不規(guī)范的地方，因此，本地經驗和網絡關系成為進入市懲有效控制渠道的關鍵，在一些地區(qū)產品和品牌的重要性甚至退居其后。消費品企業(yè)面對諸多“中國特色”需要采用靈活多樣的手段，也面臨著和經銷商及零售終端的復雜博弈。

　　如何成為“渠道之王”

　　面對復雜的中國消費品市場，消費品企業(yè)需要根據市場發(fā)展的階段性要求和自己的產品品類特點，不斷完善和改進銷售渠道的運營管理。也就是說，對于不同的市場發(fā)展階段和產品品類而言，渠道之王的答案不一且需要與時俱進。由于各種消費品品類的特點不同，銷售渠道運營管理的成功之道和側重點也必然隨之變化，需要同時對多種因素進行艱難的取舍，其核心是如何在快速擴張和精耕細作之間找到一個符合品類特點的平衡。

　　舉例而言，一些品類的關鍵成功要素是為目標消費者提供良好且具差異化的終端消費體驗，那么，渠道運營管理的重心就要放在對渠道和終端執(zhí)行的掌控方面。以服裝行業(yè)為例，成功的關鍵是讓消費者在購買過程中實際體會到品牌的影響力，并感受到與競爭產品的差異。因此，企業(yè)往往采取專營零售終端的銷售方式，目的是保持客戶在店內消費體驗的一致性。而對于差異化程度低的品類而言，成功的關鍵在于全面快速地覆蓋市常因此，企業(yè)會傾向于依靠經銷商所掌握的渠道資源來完成快速覆蓋和地域擴張。

　　再者，品牌拉力和渠道推力的相對重要性以及中間商對銷售終端的掌控能力也是需要考慮的重要因素。一般而言，渠道推力越重要、中間商對銷售終端控制能力越強的品類對大型強勢經銷商的依賴程度越高。一個比較典型的例子是某些酒類的現飲市常

　　建立渠道管理能力和優(yōu)勢

　　盡管不同企業(yè)由于不同品類的特點而制定了不同的解決方案，然而尋找合適方案的方法和途徑卻有不少相似之處。具體而言，在思考銷售渠道和終端運營管理模式時，需要考慮以下六個方面。

　　渠道模式

　　渠道模式的最終選擇需要統(tǒng)籌考慮所處品類的特性、企業(yè)自身戰(zhàn)略及特點等因素，為了提高效率和便于管理，企業(yè)通常需要保證在其覆蓋的所有市場內采取少量的渠道模式。銷售渠道模式包括三個層面：渠道分工、渠道結構和覆蓋方式。

　　一般而言，有四種代表性渠道分工模式：在經銷模式下，經銷商承擔渠道運營和管理的主要工作，也包括零售終端的開發(fā)和管控；合作模式則是由企業(yè)直接管理零售終端的前線工作，而經銷商依然負責客戶開發(fā)、合同談判、調配貨物和終端收款等渠道運營環(huán)節(jié)；在配送模式下，企業(yè)更進一步直接負責客戶開發(fā)、合同談判和終端維護等工作，經銷商退化為“配送商”；最后，在直銷模式下企業(yè)不僅直接管理零售終端并負責分銷配送，不再需要作為中間環(huán)節(jié)的經銷商。

　　以上四種渠道分工模式的利弊和適用領域主要體現在能力需求方面。在經銷模式下,企業(yè)必需具備有效的經銷商管控能力,而經銷商的自身能力亦相對要較強,才能有效滿足企業(yè)的要求。在合作及配送模式下,對企業(yè)的能力要求主要集中于終端及銷售人員管控工作,而對經銷商或配送商則集中要求資金實力及物流能力。在直銷模式下，情況和經銷模式恰恰相反。同時，建議企業(yè)考慮地區(qū)差異，選擇合適的區(qū)域性渠道分工模式，而不一定強求“統(tǒng)一”。

　　最后，根據經銷商規(guī)模的大小，可以概括出三種渠道覆蓋方式：第一種是由一個大型經銷商同時覆蓋多個省份或地區(qū)，這種方式容易形成規(guī)模效應，降低經銷商管理成本，但也容易形成經銷商的強勢而對企業(yè)造成威脅；第二種是由中等規(guī)模經銷商覆蓋一個黍幾個重點城市，這種模式在跨黍地區(qū)的資源整合方面有限，但可有效掌控重點市場的零售終端并且其數目依然可控以避免過高的人力和物流成本；第三種是由很多小型經銷商分別覆蓋不同的地區(qū)。各種覆蓋方式在經銷商資源整合難度、渠道管理成本以及掌控力度三方面存在不同的優(yōu)劣勢，企業(yè)應選擇適合自身需求的經銷商規(guī)模和覆蓋模式。

　　總之，在目前品類紛繁復雜的消費品市場中，渠道模式的發(fā)展呈現出多樣化的特點，需要根據不同品類特性及不同發(fā)展程度的市場選擇渠道模式。

　　渠道伙伴管理

　　在清晰選擇和定義渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成為關鍵問題， 具體而言包括以下幾個方面：1.根據所選擇渠道模式來量身定制價格體系；2.確保渠道伙伴獲得合理且具競爭力的投資回報率；3.加強對渠道伙伴的管控與考核激勵。

　　其中，公平有效的考核激勵的關鍵是，企業(yè)對渠道合作伙伴的實際工作與執(zhí)行情況進行有效監(jiān)督與控制。企業(yè)通常會有一些片面認識，比如為了加強對渠道的管控，最好選擇小經銷商并采用扁平化的渠道結構。當然，小經銷商由于其資金實力有限而更容易“聽話”，但是其能力和發(fā)展?jié)摿Ρ容^有限，企業(yè)可能達到了控制的目的，但因為需要投入更多的資源和精力進行渠道管理而得不償失。此外，能力強的大經銷商雖然可能表現強勢，但企業(yè)如果能發(fā)揮自身優(yōu)勢與其實現互利共贏，再憑借強大的品牌和產品拉力，也可以實現對渠道合作伙伴乃至零售終端的有效掌控。

　　另外一個經常提及的關注點是如何有效激勵渠道伙伴并控制風險。值得關注的是一些創(chuàng)新性的非常規(guī)做法，比如采用股權掛鉤的形式，包括股份激勵、資金注入和交叉持股等。其中比較有代表性的一種方式是，企業(yè)對渠道伙伴進行注資入股，并且將自己持有的一部分股份折價作為獎勵交予渠道伙伴持有，從而使雙方都擁有對對方整體收益的分享權力。同時，在經營上企業(yè)通常還會給予這樣的合作伙伴一些特殊的優(yōu)惠政策以幫助其擴展當地市常經驗表明，這種將雙方利益緊密聯系在一起的方式往往是一把雙刃劍：在短時間內可極大程度地激勵當地較小的渠道伙伴而迅速進行市場擴張，形成一定規(guī)模；但是，如果處理不當也會留下隱患，使這些渠道伙伴在成長之后變本加厲地要求企業(yè)給予其更優(yōu)惠的政策，打擊其他弱小經銷商，盤剝企業(yè)贏利空間，直接影響企業(yè)自身利益；更有甚者，在整體行業(yè)贏利變緩的情況下，掏空聯合體資產，使企業(yè)蒙受巨大財產損失。

　　最后，不論采任種銷售渠道模式，市場規(guī)范尤其是價格體系維護十分重要，因此，市懲渠道的巡查督導也是企業(yè)必不可少的關鍵體系及能力。

　　銷售隊伍管理

　　在提升銷售團隊自身能力之前，需要明確銷售團隊的業(yè)務職責。目前，多數企業(yè)認同由市場來做品牌，銷售側重渠道管理，但是品牌規(guī)劃與執(zhí)行之間如何有效聯系這個重要的問題往往被大家所忽視。而對這個聯系起到關鍵作用的就是行銷部門。行銷部門作為市場與銷售的橋梁，主要負責根據地域特點細化市場部制定的營銷方案，對當地銷售的執(zhí)行進行指導，并對最終執(zhí)行的成果和相關銷售費用進行檢查。

　　明確了市嘗行銷和銷售團隊的職能分工后，企業(yè)需要在以下三個方面進行變革 ：1.設計合理的組織架構及人員配置，制定相對統(tǒng)一的銷售流程和訪店標準；2.制定相應的考核指標和激勵機制；3.加強人員管理，學習 并挽留優(yōu)秀人才。

　　首先，企業(yè)需要設計合理的銷售人員配置和銷售團隊組織架構：根據不同模式下門店數量和拜訪時間等，制定一個全國一致的銷售人員配備標準。另外，企業(yè)也要對組織架構進行設計，對組織層級和管理權限設立嚴格的指導標準，并對各個級別設定全國一致的問責機制，實現人員配備、工作范圍和責任分配三者掛鉤，避免出現層級過多、人浮于事的情況。在組織層級和管理權限方面，最佳的實踐是從全國銷售總監(jiān)或總經理到最前線銷售代表設置4～5個層級，每個層級的管理半徑為8～12人。

　　其次，企業(yè)需要制定銷售人員績效考核指標和激勵機制，并確?？冃Э己酥笜撕图顧C制與市場拓展戰(zhàn)略的方向、應對競爭的需求協(xié)調一致。企業(yè)還要通過與競爭對手的對照比較，了解差距所在，并基于這些差距來制定相應的銷售人員業(yè)績考核指標與激勵措施，從而改善這些方面的表現。企業(yè)也需要通過流程和關鍵績效指標的設計，防止銷售人員避重就輕：只關心成熟、高利潤的業(yè)務，卻回避門店擴展、新品上市、提高單店產出及提升零售執(zhí)行力等重要的工作。同時，企業(yè)往往通過多種渠道模式對不同的市場進行覆蓋，因此，需要設計多渠道模式并存的銷售團隊結構及相應的考核機制。

　　再次，為了培養(yǎng)和挽留優(yōu)秀的銷售人員， 企業(yè)需要制定有效的獎金制度、 職位晉升方案和多樣的員工活動來加強人才管理。

　　后臺系統(tǒng)支持

　　企業(yè)對于渠道模式的變革 還需要強有力的后臺系統(tǒng)作為支持。這就需要針對人力資源管理、專屬的渠道模式管理團隊建設、技術解決方案進行有效的改良。

　　首先，渠道模式的變革 會對人力資源部門提出更多的要求。這是因為：第一，不同的渠道模式對員工的能力有不同的需求，需要人力資源部門有針對性地招募和學習 銷售人員；第二，渠道模式確定后，企業(yè)要開展大量工作來系統(tǒng)地提升銷售人員的效率，這需要人力資源部門來配合完成。因此，需要制定一套強有力的系統(tǒng)來支持人力資源部門的工作。

　　其次，很多消費品企業(yè)都成立了專屬的銷售人員和渠道管理的團隊來負責渠道能力提升的工作。這主要是因為渠道能力的提升需要持續(xù)而大量的工作，而銷售人員忙于完成各自的銷售指標，承受著很大的業(yè)績壓力，很難不間斷地推動這項工作。成立專屬的銷售及能力提升團隊，是希望通過一些專業(yè)的人才開發(fā)各種領先的銷售管理工具與流程，以持續(xù)提升銷售團隊工作的一致性、專業(yè)性及效率，最終形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　再次，渠道管理能力的提升也離不開技術解決方案的支持。許多國內消費品企業(yè)共同面臨的最大問題就是終端銷售數據的收集，這給企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略帶來不少的麻煩。需要注意的是，只有在渠道管理模式和銷售流程實現標準化之后，才能實施技術解決方案，這也許需要一個長期的過程。

　　現代渠道的重點客戶管理

　　現代渠道在不少地區(qū)已成為最主要的銷售渠道，未來其重要性還會更高，企業(yè)通常需要采取偏向直營的重點客戶模式直接服務于這些現代渠道零售商。

　　首先，現代渠道的重點客戶管理應該建立在“知己知彼”的基礎之上，需要深刻了解重點客戶在贏利模式、采購決策、采購品類精細管理程度和操作規(guī)范程度等方面的特點和需求，從而有的放矢地搭建重點客戶管理和運營體系。同樣，在采購決策、采購品類精細管理程度和操作規(guī)范程度等三方面，也都需要深入了解對方需求而做到有的放矢。在此基礎上，企業(yè)需要推行精細的差異化服務和管理策略，也就是為每一位重點客戶提供定制的合作模式。

　　其次，由于重點客戶的重要性和個性化的服務管理需求，企業(yè)通常需要特別考慮和計劃 重點客戶的銷售組織。其中的關鍵是企業(yè)的銷售組織模式需要匹配重點客戶的采購模式和服務要求。例如，大型連鎖零售商多采用跨地區(qū)乃至全國性的合約談判甚至集中采購，而在零售商總部、地區(qū)和門店層面都有相應的職能分工定位和業(yè)務關系維護要求。因此，不少消費品企業(yè)都會考慮對現代渠道重點客戶實現不同程度的“獨立管理”和“資源單列”，即建立專職的重點客戶銷售團隊，并在銷售計劃和預算中單列出重點客戶。

　　再次，企業(yè)還需要對重點客戶銷售人員進行有針對性的技能培養(yǎng)和能力提升。

　　變革方案及試點項目

　　銷售分銷體系的不斷轉變給企業(yè)帶來了巨大的內外部挑戰(zhàn)，許多企業(yè)采取了謹慎而科學的變革方案。在理想情況下，企業(yè)應該開展幾個試點項目，在渠道格局和發(fā)展階段各異的多座城市測試新開發(fā)的流程及工具。在有信心能在全國范圍內推行這些工具和流程時，才會正式進行大規(guī)模變革。在變革過程當中涉及多方人員，員工及經銷商等不免有大量疑慮。企業(yè)應該向受影響的員工及業(yè)務伙伴大力宣傳變革內容及其背后的理念。通過宣傳，除了能建立項目信任和打消疑慮，還可以起到教育員工和合作伙伴的作用，鼓勵他們改變長期以來的固有觀點和習慣。

　　中國13億消費者給消費品市場帶來了巨大機遇，但消費品企業(yè)要在中國市場持續(xù)發(fā)展仍要面臨不小的挑戰(zhàn)，將商品順利送到各地消費者手中仍然是一項艱巨的任務。只有制定完整持續(xù)且有效的渠道變革方案，消費品企業(yè)才有可能在中國的消費品市場上取得完勝。