正略鈞策管理咨詢 合伙人 李培恩

　　一、從一案例說起

　　這是我們在為一家民營企業(yè)做咨詢的過程中遇到的一個真實案例。

　　該企業(yè)2002年從廢舊金屬進(jìn)口貿(mào)易起家，短短五年間迅速發(fā)展為以金屬、塑料加工和房地產(chǎn)開發(fā)為主，貿(mào)易和倉儲物流為輔，具有十幾家全資、控股和參股公司的多元化企業(yè)集團(tuán)。但公司管理卻沒能跟上公司的快速發(fā)展步伐，突出表現(xiàn)在兩點:一是創(chuàng)業(yè)初期與老板共同打拼的人(主要是老板的同學(xué)與朋友)現(xiàn)在都身居關(guān)鍵的位置，但越來越不適應(yīng)公司新的發(fā)展形勢;二是公司管理很不規(guī)范，一直都是憑借最初的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和習(xí)慣來管理企業(yè)，迄今尚沒有一套有效的管理制度，尤其是在集團(tuán)成立后，集團(tuán)總部如何定位，對下屬公司如何管控等成為企業(yè)面臨的新的課題。于是老板也采取了兩項措施:一是引進(jìn)搞素質(zhì)的人才，包括集團(tuán)常務(wù)副總裁、財務(wù)總監(jiān)、行政人事總監(jiān)等高層人員;二是請外部咨詢機(jī)構(gòu)幫助公司搭建集團(tuán)管理平臺和構(gòu)建公司管理制度體系。

　　正是在我們?yōu)槠渥稍兊倪^程中，公司內(nèi)部發(fā)生了一件看起來有點奇怪的事情:公司差不多一大半的財務(wù)人員突然有一天聯(lián)名向總裁上書，要求罷免財務(wù)總監(jiān)，而財務(wù)總監(jiān)還蒙在鼓里，據(jù)說這些財務(wù)人員提出的理由是財務(wù)管理要求過于繁瑣和財務(wù)總監(jiān)管理能力有限，最后在常務(wù)副總裁的親自主持下，對上書的人進(jìn)行了處理，可以說財務(wù)總監(jiān)得到了最高層的認(rèn)可，取得了“斗爭”的勝利。而之前也曾有位從一家大企業(yè)引進(jìn)的行政人事總監(jiān)，來后不到三個月，幾乎和這次一樣，卻敗走了。這件事情引起了我的深思，一家民營企業(yè)的下屬員工膽敢要求罷免自己的頂頭上司，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)?背后是不是還有深層的原因呢?據(jù)我調(diào)查了解，事實正是如此，這些人之所以敢這樣，主要是背后有人撐腰，而且撐腰人是某一高層元老?？梢哉f這些表面的事情下面隱含著復(fù)雜的內(nèi)部爭斗，隱含著新舊勢力或企業(yè)元老與新人之間的沖突。我在為其他民營企業(yè)咨詢時，也發(fā)現(xiàn)其中或多或少的存在這樣的現(xiàn)象，這似乎是一個普遍的問題，也似乎是一個天然的問題。那么，造成元老們與新人之間的沖突的原因有哪些?又如何據(jù)此化解這些沖突呢?

　　二、沖突原因分析

　　關(guān)于元老與新人沖突的原因，有人會提出是由于雙方的利益沖突造成，當(dāng)然這是原因的一個方面。但仔細(xì)分析之后發(fā)現(xiàn)，這種沖突的根源還來自文化理念及行為方式上的差異。而且后者往往是沖突的先導(dǎo)因素，并與前者形成因果關(guān)系。換句話說，在一個組織里，人與人一般并不會形成天然的利益沖突，往往是以己方的思維和行事方式看待對方，并由此認(rèn)為對方妨害了自己的利益，從而引起沖突。

　　企業(yè)的發(fā)展一般都會經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長期、規(guī)范期和成熟期四個階段。一如本案例，企業(yè)在從成長期向規(guī)范期轉(zhuǎn)型中，是這種沖突的高發(fā)期和最嚴(yán)重的時期，能否預(yù)見到和處理好這種沖突甚至成為企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

　　企業(yè)要規(guī)范管理，必然要從管理成熟的先進(jìn)企業(yè)引進(jìn)人才，他們的從業(yè)經(jīng)歷和文化環(huán)境決定了其企業(yè)的管理理念，他們崇尚明確的管理機(jī)制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序，他們認(rèn)為這對企業(yè)管理是很自然的事，而這是創(chuàng)業(yè)時期的元老往往所不曾經(jīng)歷和感受的。他們進(jìn)入企業(yè)之后，看到許多不規(guī)范的現(xiàn)象，往往又會要求加快規(guī)范化進(jìn)程，而沒有顧及到元老的認(rèn)知和適應(yīng)過程，結(jié)果元老們會認(rèn)為這是在為難自己，新人則認(rèn)為元老們不愿意甚至故意阻礙規(guī)范化管理，由于缺少充分的溝通與協(xié)調(diào)，很容易形成心理上的隔閡與對抗，有時會因一件小事導(dǎo)致沖突的公開爆發(fā)。在我們咨詢的這家企業(yè)，許多元老是集團(tuán)下屬公司的總經(jīng)理，過去都是按照自然形成的習(xí)慣辦事，現(xiàn)在突然要求按照各種制度辦事，什么向集團(tuán)提交經(jīng)營計劃和預(yù)算啦、借用資金要層層審批啦、購買固定資產(chǎn)要審查啦、工程結(jié)算要合同和驗收單據(jù)啦，每月都要績效考核啦等等，一時都很不適應(yīng)，覺得制度定得過于復(fù)雜，操作起來很麻煩，束縛了自己，影響了工作，這正是和新人形成沖突的潛在原因之一。

　　從行為方式看，新人習(xí)慣于層級管理、層層負(fù)責(zé)、反對越級匯報，按章辦事，按計劃做事，按職責(zé)權(quán)限行事，按規(guī)定時間干事，重要事情有書面報告等行為方式。但與老板一起創(chuàng)業(yè)的元老們多習(xí)慣于以老板為中心，有事喜歡直接找老板拍板，老板決定了就行了，不需要打什么報告層層匯報，等等事情不一而足，這是與新人形成沖突的又一潛在原因。

　　理念和行為方式上的差異，極容易導(dǎo)致心理感覺上自己利益的受損，尤其是元老們會覺得自己的權(quán)利和地位受到了威脅，新人的加入影響到了老板與自己的感情進(jìn)而影響老板對自己的信任等，當(dāng)然也包括由于規(guī)范與嚴(yán)格的管理確實使原來一些人不便于再取得一些不合法的收入，導(dǎo)致自己利益上的直接損失。所以最終看起來，是利益引起了元老與新人的沖突。

　　三、如何化解沖突

　　我們弄清了引起元老與新人沖突的原因之后，就知道如何去化解這種沖突了。

　　1、轉(zhuǎn)變觀念、加強(qiáng)溝通

　　企業(yè)高層尤其是企業(yè)創(chuàng)始人要反復(fù)講清楚企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要性，并提出轉(zhuǎn)變觀念的要求，使企業(yè)上下都有充分的認(rèn)識和心理準(zhǔn)備，要加強(qiáng)宣傳營造變革 的良好氛圍。對元老們應(yīng)提出特別的要求，要求他們加強(qiáng)現(xiàn)代管理知識的學(xué)習(xí)，并為他們提供良好的學(xué)習(xí) 。對元老們還要多做私下的溝通工作，了解元老們的想法與感受，消除他們的顧慮與擔(dān)憂，同時要求新人與元老們之間多做溝通，互諒互讓，互相配合，一切從公司的利益出發(fā)，共同把工作做好。發(fā)現(xiàn)有沖突的苗頭，及時協(xié)調(diào)解決，將沖突化解于無形之中。

　　2、領(lǐng)導(dǎo)帶頭，轉(zhuǎn)變行為方式

　　企業(yè)高層作為變革的推動者，要帶頭按規(guī)章辦事，轉(zhuǎn)變自己的行為方式，并按此嚴(yán)格要求下屬，鼓勵各職能部門秉公辦事、勇于負(fù)責(zé)，不論親疏、新人和老人堅決按制度賞罰分明。企業(yè)高層尤其是老板一定要改變把自己凌駕于制度之上，大小事喜歡插手的行為習(xí)慣，按照各自的職責(zé)權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)。

　　3、循序漸進(jìn)推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型

　　在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，會遇到各種各樣的阻力，包括觀念上的、行為習(xí)慣上的、人事上的、利益上的和企業(yè)文化上的等，建議根據(jù)企業(yè)的實際情況有步驟、有計劃的加以推進(jìn)，必要時可以先行試點，取得經(jīng)驗后再全面推開。但必須堅定明確，不能因為遇到阻力就半途而廢。

　　4、平衡各方利益，給元老們一個合理的計劃

　　為了更好地推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，有必要平衡好各方利益，對于元老們而言，他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展立下了不少功勞，無論從感情上還是其它方面，都應(yīng)考慮到他們的關(guān)切。確有能力并能夠跟上企業(yè)轉(zhuǎn)變步伐者，可以仍然委以重任。能力不足但愿意跟隨轉(zhuǎn)變者，應(yīng)考慮給以適當(dāng)?shù)奈恢?。能力不足又不愿意跟隨轉(zhuǎn)變者，建議讓其退出企業(yè)，并適當(dāng)給予經(jīng)濟(jì)利益上的考慮，比如現(xiàn)金贈與或持股計劃 等?？傊?，企業(yè)應(yīng)做到一舉兩得，既能使企業(yè)轉(zhuǎn)型成功，減少轉(zhuǎn)型成本和內(nèi)耗，又能使元老們得到一個合理的計劃 。