“我有足夠好嗎?”
“我準(zhǔn)備好了嗎?”
“這是個(gè)很好的機(jī)會(huì)，但我現(xiàn)在還不能肯定自己是否做好了準(zhǔn)備。”
杰森，一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者，此刻正躺在床上輾轉(zhuǎn)反側(cè)，為一個(gè)剛獲得的新職位而煩惱不已。五年多來，他一直在波士頓領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)小型開發(fā)團(tuán)隊(duì)，為一家媒體集團(tuán)的教育出版部門開發(fā)教育產(chǎn)品，目前已經(jīng)成功地開發(fā)了兩套工程教科書。作為這個(gè)產(chǎn)品開發(fā)組的優(yōu)秀管理者，公司委派他組建一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，接手一個(gè)剛剛在倫敦啟動(dòng)的在線技術(shù)教育項(xiàng)目。
周一剛上班時(shí)，杰森還為此激動(dòng)、興奮不已，但在第一周結(jié)束時(shí)，他就開始產(chǎn)生這樣的疑惑了，懷疑自己是否已經(jīng)做好了迎接新挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。在此之前的工作中，他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成員習(xí)慣于一起工作，彼此之間合作相當(dāng)默契，幾乎不需要什么監(jiān)督。剛剛接手這個(gè)團(tuán)隊(duì)，杰森就發(fā)覺，這個(gè)新團(tuán)隊(duì)存在著許多問題，是他以前工作中所不曾遇到的：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理上，杰森所設(shè)立的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)沒有得到成員的認(rèn)可;團(tuán)隊(duì)成員很少同其他人講話;外部協(xié)調(diào)上，新團(tuán)隊(duì)錯(cuò)過了該項(xiàng)目早期的重要事件，沒能與外部組織形成良好的伙伴關(guān)系;跨團(tuán)隊(duì)溝通遭遇障礙，參與該項(xiàng)目的其他團(tuán)隊(duì)一直拒絕與這個(gè)新團(tuán)隊(duì)合作，并將其視為競(jìng)爭(zhēng)者。每當(dāng)杰森向紐約總部的老板反映問題時(shí)，老板典型的反應(yīng)是“這就是你為什么在那里的原因”。上周五，杰森開始擔(dān)心自己會(huì)辜負(fù)老板的期望。
杰森的經(jīng)歷聽起來很熟悉吧? 作為一名管理者，你以前一直認(rèn)為自己表現(xiàn)很出色，就像杰森那樣。直到你接受富有挑戰(zhàn)性的新任務(wù)后，才發(fā)現(xiàn)自己在難于施展拳腳，績(jī)效一直沒有起色。盡管有著多年的管理經(jīng)驗(yàn)，但在面臨新情況時(shí)，任何事件都可以觸發(fā)你的恐慌，有時(shí)候會(huì)讓你懷疑自己的能力，比如某項(xiàng)目沒有按照預(yù)期方式運(yùn)行，團(tuán)隊(duì)成員沒有認(rèn)真履行職責(zé)等。而當(dāng)你在團(tuán)隊(duì)中聽到這樣的言論“真正的問題在于這里缺乏領(lǐng)導(dǎo)力”時(shí)，你是否突然意識(shí)到自己似乎已經(jīng)到達(dá)了瓶頸已經(jīng)很久都沒有成長(zhǎng)和進(jìn)步了。
管理現(xiàn)象：停滯不前的管理者
哈佛商學(xué)院教授琳達(dá)-希爾(Linda A. Hill)與其合作者肯特-萊恩巴克(Kent Lineback)對(duì)這個(gè)現(xiàn)象進(jìn)行了深入研究，他們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理者在達(dá)到一定的專業(yè)水平時(shí)就會(huì)停滯不前，并且對(duì)此缺乏相應(yīng)的意識(shí)“我們能夠和應(yīng)該到達(dá)一個(gè)什么樣的位置?”
他們與來自世界各地的商業(yè)精英、高級(jí)管理人員以及MBA學(xué)生們一起探討了這個(gè)問題，即如何順利通過從優(yōu)秀到卓越的管理者之旅，成長(zhǎng)為卓有成效的管理者。在研究過程中，他們發(fā)現(xiàn)，管理者一開始面對(duì)新任務(wù)時(shí)往往是勇于接受挑戰(zhàn)的，但是當(dāng)他們剛開始進(jìn)入這個(gè)新角色，并且遭遇了一定的挫折之后，他們會(huì)對(duì)所謂的挑戰(zhàn)產(chǎn)生畏懼感，致使自己停滯不前。然而，停滯不前的真正原因既不是管理者的自滿也不是組織的失敗，而是由于他們?nèi)狈η逦淖晕乙庾R(shí)根本不知道下一步該通往何處，該如何取得進(jìn)步。
通常情況下，組織中會(huì)有三種管理者：極少數(shù)卓越的管理者，部分有能力的管理者，以及少數(shù)平庸、糟糕甚至是可怕的管理者。除了最后一種情況外，大多數(shù)管理者都是善意、聰明、高效率的。但是，這些管理者中只有少數(shù)人可以完全實(shí)現(xiàn)他們的職業(yè)抱負(fù)，其余不少人都未能充分發(fā)揮其潛力、實(shí)現(xiàn)職業(yè)抱負(fù)。究其原因，是因?yàn)檫@些管理者停止了自我修煉不知從何開始，他們就不再問自己“我有多好?”“我需要更好嗎?”這樣的問題了。
回憶一下，作為管理者，你最近一次思考這些問題是什么時(shí)候?這個(gè)時(shí)刻便是你在通往從優(yōu)秀到卓越的旅程中的失足之處。
管理者：找到職業(yè)發(fā)展瓶頸的突破口
從優(yōu)秀到卓越的跨越之旅是一個(gè)漫長(zhǎng)、艱難的過程，管理者們?cè)谶@個(gè)過程中需要不斷努力、自我學(xué)習(xí)以實(shí)現(xiàn)持續(xù)的成長(zhǎng)和發(fā)展。然而，現(xiàn)實(shí)中，管理者往往低估這一過程的重要性，他們并沒有為此投入足夠多的時(shí)間與精力。因此，作為一名管理者，尤其是那些遇到瓶頸的管理者，需要捫心自問以下問題：
你理解從優(yōu)秀到卓越之旅的真諦嗎?
成長(zhǎng)為卓越的管理者，人們需要走過漫長(zhǎng)的旅程，而這一過程主要由個(gè)人經(jīng)驗(yàn)所驅(qū)動(dòng)。該旅程之所以艱難，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)是無(wú)法由他人直接傳授的，即使部分經(jīng)驗(yàn)可以向他人學(xué)習(xí)，但是如果缺乏自我深刻體會(huì)的話也不會(huì)起作用。
大多數(shù)教科書對(duì)管理者基本職能之一領(lǐng)導(dǎo)的界定就是，管理者帶領(lǐng)成員實(shí)現(xiàn)組織共同目標(biāo)的過程。在領(lǐng)導(dǎo)大家實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與管理者的自我發(fā)展有相當(dāng)密切的關(guān)系。甚至可以說是管理者的自我水平?jīng)Q定了他的領(lǐng)導(dǎo)力高低，不懂得自我發(fā)展的管理者無(wú)法成功地帶領(lǐng)大家實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)。
那么管理者如何實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展呢?實(shí)際上，并沒有任何秘密和捷徑，每一個(gè)管理者必須學(xué)會(huì)從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)中歸納總結(jié)、學(xué)習(xí)提升。作為管理者，如果你不能理解漫漫旅程的真諦，就很有可能中途停止，失去希望，甚至告訴自己說“我做不了這些”或者“我已經(jīng)做的很好了。”
從優(yōu)秀到卓越，你需要掌握什么?
應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)的過程中，管理者的工作大多數(shù)是雜亂無(wú)序，甚至是支離破碎的。加之，隨著組織生存 環(huán)境日 益復(fù)雜，突發(fā)性事件層出不窮，作為一個(gè)管理者，你要采取哪些措施來應(yīng)對(duì)充滿不確定性的復(fù)雜環(huán)境和紛雜的突發(fā)事件呢?實(shí)際上，最根本的一點(diǎn)就是，管理者需要對(duì)自己以及所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，即“什么是重要的，未來的發(fā)展目標(biāo)是什么”。
這種思維方式的基礎(chǔ)來自人們對(duì)管理的一個(gè)定義：管理就是為他人的績(jī)效負(fù)責(zé)。這個(gè)定義看似簡(jiǎn)單，但要將其付諸實(shí)踐卻是困難重重。從定義層面看，管理是一種責(zé)任。但在實(shí)踐層面，管理者卻需要思考，為何要為他人的績(jī)效負(fù)責(zé)?如何負(fù)責(zé)?
回答這個(gè)問題，管理者就需要了解他人績(jī)效產(chǎn)生的機(jī)制，也就是說管理者對(duì)他人績(jī)效產(chǎn)生了哪些影響?這些影響又是如何產(chǎn)生的?思考清楚這些問題，你就會(huì)清楚，作為一個(gè)管理者，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越，你需要掌握什么?琳達(dá)與肯特針對(duì)這些問題，提出了管理者實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的三項(xiàng)必要技能：自我管理、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理以及團(tuán)隊(duì)管理。
如何實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越
也許有人會(huì)問，“這三項(xiàng)必要技能是實(shí)現(xiàn)跨越的唯一方式嗎?”當(dāng)然不是，但是它們清晰、直接地表明了管理者應(yīng)該做什么。通常情況下，管理者傾向于把團(tuán)隊(duì)管理當(dāng)做實(shí)現(xiàn)有效“管理”的唯一途徑，然而事實(shí)上，在今天的組織中，自我管理、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理、團(tuán)隊(duì)管理均為成功跨越的關(guān)鍵。管理者如何通過這三項(xiàng)必要技能實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越呢?
自我管理
管理始于自己，清楚地知道這些問題的答案“我是誰(shuí)?我如何思考和感受?驅(qū)動(dòng)我行動(dòng)的信仰和價(jià)值觀是什么?我如何與人相處?”“一屋不掃，何以掃天下?”作為管理者，要施加影響于人，需先進(jìn)行自我管理。
現(xiàn)實(shí)中，員工的工作努力程度，組織承諾度，接受管理者影響的意愿度，在很大程度上取決于他們從管理者身上看到的素質(zhì)與能力。員工對(duì)管理者的看法決定了每個(gè)管理者必須回答的最基本的問題我是可以影響員工的管理者嗎?有效的管理者需要具備較強(qiáng)的自我管理意識(shí)以及自我管理能力來維持員工對(duì)自己的判斷與信任。
何塞是美國(guó)一家耐用品制造公司的市場(chǎng)部門主管，他所管轄的部門有兩名經(jīng)理，這兩名經(jīng)理各自的案例正好說明了員工信任對(duì)管理者的重要影響。一開始，這兩位經(jīng)理都想努力使其團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀績(jī)效，因此他們采取了截然不同的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式。
在A經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中，A經(jīng)理向他的成員明確表示討厭被人稱為“老板”，他希望能得到大家的喜愛，因此試圖與所有成員都建朋友般密切的個(gè)人關(guān)系。但是，這種關(guān)系成功維持了一段時(shí)間后，A經(jīng)理由于拒絕提拔其中一個(gè)“朋友”，以及沒有為另一個(gè)“朋友”頒發(fā)獎(jiǎng)金，而遭遇了來自所有成員的信任危機(jī)裂。明顯，團(tuán)隊(duì)成員感覺被朋友出賣了，很快，他們的這種不滿情緒蔓延了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
在B經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)中，B經(jīng)理則采取了相反的做法，在她看來團(tuán)隊(duì)只有業(yè)務(wù)關(guān)系，沒有閑聊、也沒有私下接觸。對(duì)B來講，結(jié)果最重要，她就是團(tuán)隊(duì)成員的老板，因?yàn)橹挥兴佬枰鍪裁?，而?jì)劃 成員完成任務(wù)是她的工作。她常說“按我的去做，因?yàn)槲沂抢习濉?rdquo;剛開始一段時(shí)間，她的管理方法還是非常有效的，但是到后來， 不少員工卻由于缺乏良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，而陸續(xù)離開了團(tuán)隊(duì)。
如此看來，管理者對(duì)成員的有效影響既不來自于“我是你們的朋友”也不來自于“我是你們的老板”，那么有效的影響力來自于哪里呢?實(shí)際上，是來自于員工對(duì)管理者的信任。這種信任有兩種成分：對(duì)管理者能力的信任(管理者知道干什么以及如何干)和對(duì)管理者性格的信任(即管理者的動(dòng)機(jī)是好的，希望員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)并得到個(gè)體成功。)信任是管理者一切影響力量的基礎(chǔ)，而因此實(shí)現(xiàn)跨越的第一步就要從自我管理開始提高員工對(duì)自己的信任程度。
關(guān)系網(wǎng)管理
吉姆是一家軟件公司的部門負(fù)責(zé)人，他提出了一種實(shí)現(xiàn)部門間交叉銷售的新方式，這種方式通過鼓勵(lì)統(tǒng)一組織內(nèi)部的部門間交叉銷售產(chǎn)品從而增加組織收入。對(duì)組織整體績(jī)效的提升而言，該方案非常理想，在方案談?wù)摃?huì)議中，也沒有任何人對(duì)這項(xiàng)方案表示質(zhì)疑，但是結(jié)果卻出乎意料，這項(xiàng)方案遭到了拒絕，相反另外一個(gè)充滿爭(zhēng)議的方案脫穎而出。吉姆苦惱地認(rèn)為，自己方案的落選主要原因是公司內(nèi)部存在著激烈的政治斗爭(zhēng)，這些斗爭(zhēng)讓人們迷失，從而不再?gòu)慕M織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度思考問題。
事實(shí)上，許多管理者像吉姆一樣，抵制一些公司內(nèi)部政治行為，然而這些行為又是在公司的政治環(huán)境中生存發(fā)展所必須進(jìn)行的活動(dòng)。在組織行為學(xué)中，人們認(rèn)為公司政治行為是指一些組織正式角色之外的活動(dòng)，這些活動(dòng)會(huì)影響到組織內(nèi)部成員的行為或利益分配。不少人傾向于將公司政治行為視為一種負(fù)面活動(dòng)，卻沒有意識(shí)到在一定條件下，這些政治行為是正常的。在具有以下三個(gè)特點(diǎn)的組織中，政治行為的出現(xiàn)是必然的：
1、勞動(dòng)分工，是組織內(nèi)部不同群體目標(biāo)差異性的根本原因。
2、相互依存，意味著這些群體內(nèi)部成員需要相互依賴，相互合作以實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)。
3、資源稀缺，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需資源是稀缺的，所以引發(fā)了各個(gè)群體之間的資源爭(zhēng)奪。
顯而易見，當(dāng)今大多數(shù)組織都具備了這三個(gè)特點(diǎn)。那么，這就表示，群體間沖突和競(jìng)爭(zhēng)是不可避免的。那么，如何處理沖突與競(jìng)爭(zhēng)呢?當(dāng)然了，是通過各個(gè)群體發(fā)揮各自的影響力。那些擁有強(qiáng)勢(shì)影響力管理者的群體通?？梢垣@得他們所需要的資源，相反，其他群體則沒有。
不幸的是，許多管理者采取回避的方式來處理沖突。他們高呼著“我們討厭政治，我們只想安心工作”。但是，極少數(shù)卓有成效的管理者卻明白，他們必須面對(duì)政治，積極地同那些利益群體及成員建立并維持著長(zhǎng)期合作關(guān)系網(wǎng)。這就是為什么有些管理者可以影響到那些他們職位權(quán)力無(wú)法涉及到的群體及成員的原因。此外，部分管理者還會(huì)采取措施使他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)成為該關(guān)系網(wǎng)中的核心人物，這構(gòu)成了他們影響力的主要來源。
團(tuán)隊(duì)管理
珍妮是一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，成員分布于美國(guó)和遠(yuǎn)東地區(qū)。她很少召開虛擬小組會(huì)議，并且認(rèn)為召開網(wǎng)上會(huì)議簡(jiǎn)直就是浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)樵陂_會(huì)時(shí)往往有些人一直主導(dǎo)會(huì)議，而其他人則保持沉默，讓很多事情無(wú)法取得實(shí)質(zhì)進(jìn)展。她傾向于單獨(dú)與每個(gè)人進(jìn)行討論，并且在必要的時(shí)候?qū)@個(gè)人的工作進(jìn)行跟蹤，這樣可以保證所有人都在有效地工作。但結(jié)果卻證明，她的大多數(shù)時(shí)間都花費(fèi)了與其他成員的“協(xié)調(diào)”活動(dòng)之中，包括大量的沖突調(diào)解。盡管如此，她所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成員之間依然矛盾不斷，相互抱怨，為實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)而相互爭(zhēng)奪資源。
現(xiàn)實(shí)中，有許多管理者都像珍妮一樣，忽視了團(tuán)隊(duì)整體的功能，他們沒有意識(shí)到一對(duì)一管理與團(tuán)隊(duì)管理之間的差異。一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)指一群為了共同目標(biāo)而奮斗的成員。團(tuán)隊(duì)工作需要不同的技能、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，因此團(tuán)隊(duì)比僅僅具有合作性的群體更具創(chuàng)造性和更高的生產(chǎn)率。在一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)中，成員持有自己和彼此共同的責(zé)任。他們共享一個(gè)真正的信念，共同實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
團(tuán)隊(duì)管理需要做到：第一，為團(tuán)隊(duì)設(shè)立明確而令人信服的目標(biāo)，并且為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而制定現(xiàn)實(shí)可行的計(jì)劃。否則，群體是不會(huì)轉(zhuǎn)化為一個(gè)真正團(tuán)隊(duì)的。第二，團(tuán)隊(duì)文化也同樣重要。成員需要知道作為團(tuán)隊(duì)一份子的要求，比如團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn);成員如何工作，比如什么樣的沖突是可以接受或者不能接受的;團(tuán)隊(duì)的交流方式等。管理者的工作就是確保團(tuán)隊(duì)成員熟知這些重要文化。第三，重視團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體要求。有效的管理者知道即使在一個(gè)非常有凝聚力的團(tuán)隊(duì)中，也不能忽視個(gè)體成員。每一個(gè)成員都想成為團(tuán)隊(duì)的重要成員，且希望得到大家的認(rèn)可。有效管理者總是能夠在團(tuán)隊(duì)背景下關(guān)注并滿足成員的個(gè)性化要求。第四，有效的管理者知道如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來應(yīng)對(duì)突然出現(xiàn)的問題以及機(jī)會(huì)，最終帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
掌握上述三個(gè)必要技能，不僅會(huì)幫助管理者影響自己的員工以及其他人，最重要的是，還為管理者的旅程提供了清晰和可操作的路線圖。
跨越之旅：讓行動(dòng)見證卓越
開始管理者之旅時(shí)，請(qǐng)針對(duì)上述三個(gè)必要技能進(jìn)行自我評(píng)估。如果發(fā)現(xiàn)自己缺乏某一技能，千萬(wàn)不要?dú)怵H，因?yàn)椴⒎撬泄芾碚叨伎梢詽M足上述三個(gè)必要技能。我們的目標(biāo)不是完美，而是實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越，這就要求我們根據(jù)上述三個(gè)必要技能來發(fā)揚(yáng)成功所需的優(yōu)點(diǎn)，克服致命缺點(diǎn)。不斷在組織背景下審視自己的優(yōu)缺點(diǎn)，詢問自己需要什么樣的知識(shí)和技能來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?你的優(yōu)點(diǎn)如何幫助組織進(jìn)步?鑒于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的需要，你目前必須克服的缺點(diǎn)是什么?這些問題的答案將構(gòu)成你個(gè)人的學(xué)習(xí)目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越，我們提供一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法，即準(zhǔn)備，行動(dòng)，回顧。
準(zhǔn)備
清晨進(jìn)行準(zhǔn)備，快速瀏覽當(dāng)日所需解決的事件。針對(duì)每項(xiàng)事件，詢問自己，如何利用該事件開發(fā)卓越管理者所需的技能，比如授權(quán)，想想你將如何做授權(quán)給誰(shuí)、授權(quán)的界限與范圍、可以提供的基本輔導(dǎo)等。
當(dāng)意外事件出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)用同樣的想法進(jìn)行思考。即在采取任何行動(dòng)前，先退一步思考如何做才能使自己變得更好。如果你不從自己所熟悉的模式中轉(zhuǎn)移出來，嘗試并實(shí)踐新的方法，你就不容易掌握必要因素。
行動(dòng)
根據(jù)新穎的方式采取行動(dòng)。比如，如果你傾向于減少會(huì)議沖突，特別是破壞性的沖突，就要強(qiáng)迫自己不要卷入到?jīng)_突中，采取對(duì)事不對(duì)人的態(tài)度，任務(wù)導(dǎo)向，這樣既可以表示不同的意見也可以獲得結(jié)果。但是，如果團(tuán)隊(duì)成員有非常好的想法，但是這些想法極容易遭到大家的遏制，比如前面案例中吉姆所遇到的情況，此時(shí)，作為管理者，應(yīng)該站出來，從組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度呼吁大家對(duì)該方案的支持。
回顧
及時(shí)回顧，也就是在行動(dòng)后要立刻思考該項(xiàng)行動(dòng)產(chǎn)生了什么影響，這些影響是好是壞，這其實(shí)就是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程。也就是說，反思是至關(guān)重要的，而當(dāng)反思成為一項(xiàng)習(xí)慣后，你將會(huì)從中獲益。比如，每日 規(guī)定一個(gè)反思時(shí)刻(如在回家的路上)，思考以下問題：一天中采取的哪些行為是行之有效的?哪些可以采取完全不同的做法?將自己的行為與一些成功管理者進(jìn)行比較，哪里還有不盡人意的地方，哪里需要有大幅度的改進(jìn)。你是否愿意采取新行為?你的跨越之旅是否取得了進(jìn)步?
如果您希望在管理者之旅中取得進(jìn)步，那么應(yīng)該馬上采取行動(dòng)而不是停滯不前。現(xiàn)在，請(qǐng)您依據(jù)上述三項(xiàng)必要技能進(jìn)行自我評(píng)估，開始從優(yōu)秀到卓越的管理者之旅吧。
星巴克
中興
摩拜單車
海底撈
凡客誠(chéng)品
騰訊
