東方企業(yè)的地位正不斷提升，且正成為全球企業(yè)的模范，這在一定程度上歸因于它們從自身的治理失敗中汲取了教訓(xùn)。中航油（China Aviation Oil） 2004年在新加坡犯下的大錯，是表明東方企業(yè)的監(jiān)管與治理如何失敗的生動范例——對于該公司未經(jīng)授權(quán)的投機交易，其董事會既不明白，也也沒有加以約束。這是一記警鐘，讓東方、尤其是中國意識到需要改善治理。西方也應(yīng)緊隨其后，并密切關(guān)注中國即將發(fā)生的治理變革 。

　　在西方，治理方針與流程似乎相當(dāng)?shù)轿弧６聲?guī)模、董事的獨立性、委員會的結(jié)構(gòu)與評估程序，都有著清晰的定義。但在這種合乎規(guī)范的制度下，許多公司無法依靠有幫助的董事會。上述方針未能創(chuàng)造出真正的董事會文化。許多機構(gòu)不得不忍受無能的董事會。

　　在東方、尤其是在中國，企業(yè)正在勾勒出一條道路，即取西方之精華，并賦予其中國特色。這一靈感既來源于他們的文化，也來源于新加坡主權(quán)財富基金、東方治理實踐的楷模——淡馬錫（Temasek）。

　　在一種尊重權(quán)威和努力讓孩子“做到最好”被視為基本教育模式的文化中，一種更高層次上的權(quán)威是不容置疑的。或許，“虎媽”們正是憑借自己的權(quán)威，逐步養(yǎng)成了孩子實現(xiàn)目標(biāo)的能力。

　　更具體地說，新加坡和淡馬錫的成功，成為了中國國資委（SASAC）靈感的源泉。國資委是一家負(fù)責(zé)管理國有企業(yè)的政府機構(gòu)。

　　國資委主任王勇一直在管理與淡馬錫合作的一個集團。國資委目前正在32家國有企業(yè)中試驗一些新的治理模式。依照平衡與節(jié)制的原則，完全由政府推動的國有企業(yè)如今變得更加成功。董事會目前可以選擇部分高管（級別最高的兩名高管仍由中組部與國資委任命）、對這些高管進(jìn)行評估，并就薪酬與重大投資做出決定。與西方董事會相比，這些董事會受到的限制更大，但他們的權(quán)力已有所提升。

　　與西方相反，淡馬錫投資的公司帶有一絲中央集權(quán)色彩——公司有一本董事會成員“名錄”，需要時從中挑選董事。在西方，董事會成員的遴選則被交給人際關(guān)系廣泛（且對董事會成員關(guān)系網(wǎng)有很好研究）的個人“市場”。

　盡管淡馬錫雇員通常不擔(dān)任董事，但該基金會利用能力很強的高管網(wǎng)絡(luò)，幫助其挑選各行各業(yè)的能人，推動董事會成員的任命。淡馬錫一直謹(jǐn)慎地避免直接在董事會占據(jù)重要位置。此舉啟發(fā)了中國——中國政府已開始放松通過國資委對國有企業(yè)董事會實施的強有力控制。非執(zhí)行董事如今占到了這些國企董事會成員的大多數(shù)。他們當(dāng)中有工人和共產(chǎn)黨員代表，而這或許會成為未來幾十年內(nèi)中國董事會的特色。

　　訣竅在于董事會應(yīng)納入可以做出獨立判斷的人，而這一點西方做得也不是太好。

　　有意思的是，一些成功的北歐國家，比如挪威，很早以前就將工會代表納入了董事會（有時是受到共產(chǎn)主義的啟發(fā)）。

　　綜上所述，西方公司應(yīng)從東方汲取哪些經(jīng)驗教訓(xùn)呢？

　　第一，樹立董事會文化遠(yuǎn)非制訂方針和規(guī)則那么簡單。與東方一樣，西方也存在巨大的文化差異，認(rèn)為同一規(guī)則行得通的想法注定會失敗。

　　第二，有原則的實用主義強過照本宣科。創(chuàng)造真正的董事會文化、以持續(xù)制衡占統(tǒng)治地位的CEO的權(quán)力是關(guān)鍵。強大的CEO與強大的董事會或許會引發(fā)緊張，但最終是對企業(yè)有利的。

　　第三，董事會成員的管理與遴選需要的不僅僅是西方那種程序——即主要依靠獵頭與人際關(guān)系。事實上，沒有強大的個體，就沒有強大的董事會。企業(yè)最好是積極主動、而非毫無計劃地協(xié)調(diào)這些人員。

　　迪迪埃·科辛是瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）金融與公司治理學(xué)教授、兼該學(xué)院于今年6月份結(jié)束的“表現(xiàn)優(yōu)異董事會項目”負(fù)責(zé)人。Isabelle Xia是IMD中國區(qū)客戶管理層發(fā)展項目負(fù)責(zé)人。