企業(yè)發(fā)展離不開好的創(chuàng)意。從研發(fā)團(tuán)隊尋求新產(chǎn)品的創(chuàng)新管線，到運(yùn)營團(tuán)隊探究省時的流程改進(jìn)，再到首席執(zhí)行官們尋找未來的增長機(jī)會——所有高層管理者都希望其組建的、參與創(chuàng)意活動和管理的團(tuán)隊源源不斷地產(chǎn)生更好、更具創(chuàng)造性的創(chuàng)意。

然而，在某種程度上，所有高管都有過運(yùn)用傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴會議尋求新創(chuàng)意的痛苦經(jīng)歷——環(huán)顧全球，這種會議仍然是企業(yè)利用群體產(chǎn)生創(chuàng)意而最普遍采用的方法。我們都熟悉這樣的場景：首先，一群主要是基于政治方面的原因被挑選出來的與會者在臺下被動地傾聽；一名主持人（通常是對業(yè)務(wù)幾乎一無所知的外部人員）在臺上呼吁“要有創(chuàng)造性！”“跳出固有的思維模式！”還精神飽滿地提醒“創(chuàng)意沒有好壞之分！”

結(jié)果如何呢？有些與會者仍舊整天無動于衷，另外有些人零星貢獻(xiàn)點(diǎn)創(chuàng)意，還有那么幾個人用自以為得意的創(chuàng)意，吵吵嚷嚷地把持著頭腦風(fēng)暴的會議。大家會隨意地冒出一些點(diǎn)子，有些會有點(diǎn)意思，但很多都頗為荒謬——可是由于這種會議缺乏組織，所以，幾乎不會圍繞任何一個創(chuàng)意積蓄起行動的勁頭。會議結(jié)束時，大家疲憊不堪地離開，對于接下來要發(fā)生什么（如果有的話）一頭霧水。有些人會嘀咕：“現(xiàn)在，我們又可以回到實際工作中去了。”

事情不必一定這樣。在過去的十年中，我們在150多家企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)或觀察過200個此類項目，涉及多個行業(yè)，從零售和教育，到銀行和通信。這種經(jīng)驗幫助我們形成了一套實際的方法，可以把握通常在傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴會議中被浪費(fèi)掉的精力，并將其引導(dǎo)到更有成效的方向。其訣竅在于，利用人們在創(chuàng)造性地解決問題的形勢下的實際思考和工作方式。

我們將自己的方法稱為“頭腦引導(dǎo)”。與傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴相比，這種方法需要更多的準(zhǔn)備，同時，也會催生更有價值的結(jié)果：經(jīng)營環(huán)境中的各種更好的創(chuàng)意，比如，發(fā)明新產(chǎn)品和服務(wù)、吸引新客戶、設(shè)計更高效的業(yè)務(wù)流程，或降低成本等等。如果您下一次計劃 您的一位員工領(lǐng)導(dǎo)一項產(chǎn)生創(chuàng)意的工作——或者您親自領(lǐng)導(dǎo)這項工作，您可以通過如下七個步驟，來明顯提高成功的幾率。

1. 了解組織的決策標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)頭腦風(fēng)暴會議中產(chǎn)生的好創(chuàng)意往往無疾而終，原因之一是它們不在組織愿意考慮的范圍之內(nèi)。如果外部環(huán)境或者企業(yè)政策設(shè)定了組織必須遵從的框框，那么，“打破思維框框”的口號就是一種無助于事的勸勉。

因此，管理者如果希望在其團(tuán)隊中點(diǎn)燃創(chuàng)造性思維的火花，應(yīng)首先了解（在某些情況下需要制定）企業(yè)依據(jù)最終創(chuàng)意決策的實際標(biāo)準(zhǔn)。例如，是否存在任何絕對的約束或限制？我們熟悉的一家銀行進(jìn)行了頭腦風(fēng)暴，會議的最佳創(chuàng)意都要求改變IT系統(tǒng)，然而，高級管理層最近已“封閉”了未來18個月的IT議程——對此，頭腦風(fēng)暴的策劃者全然不知，結(jié)果，浪費(fèi)了整整一天的時間。

還有，什么才算是可接受的創(chuàng)意呢？在另外一家更為明智的銀行中，頭腦風(fēng)暴研討會策劃者與高管就一個專門用于滿足眼前需求的極其具體的（因此是極其有價值的）定義展開協(xié)作。該銀行需要好的創(chuàng)意，以便讓每家支行投入不超過5,000美元，就能迅速增加利潤。此外，高管層歡迎三種類別——新產(chǎn)品、新銷售方式和定價變化——的創(chuàng)意，但回避那些需要新的監(jiān)管審批的創(chuàng)意。結(jié)果，該銀行召開了一次更加富有成效的會議，準(zhǔn)確地傳遞了企業(yè)想要的東西：一組包含所有三個類別、務(wù)實、成本可以承受、并在一個財政年度里就能盈利的創(chuàng)意。

2. 提出正確的問題

數(shù)十年的學(xué)術(shù)研究表明，傳統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)松散的頭腦風(fēng)暴法（“以量取勝——創(chuàng)意越多，成功的可能性就越大！”）不如提供更具結(jié)構(gòu)性的方法1。我們發(fā)現(xiàn)，提供結(jié)構(gòu)的最佳方法是利用問題作為催生創(chuàng)意的平臺。

在實踐中，這意味著圍繞一系列“正確的問題”組織研討會，您的團(tuán)隊將在一系列創(chuàng)意會議（有關(guān)這些會議的更多內(nèi)容將在下面討論）期間以小組的形式研究這些問題。這里的竅門在于，識別具有兩個特征的問題。首先，這些問題應(yīng)迫使與會者以一種全新的、不熟悉的視角進(jìn)行思考。為什么呢？因為每當(dāng)您尋找新的方法解決難題——不論是降低您企業(yè)的運(yùn)營成本，還是為您的愛人購買生日禮物——的時候，您自然都會想到從前行之有效的思維模式和創(chuàng)意。研究表明，隨著時間的推移，您得到的好創(chuàng)意會越來越少，盡管您可能付出了更大的努力。改變參與者的視角將會使其思考方式發(fā)生轉(zhuǎn)變。正確的問題的第二個特征是，它限制了團(tuán)隊將要探究的概念空間，但限制程度不會大到強(qiáng)迫產(chǎn)生特定的答案或結(jié)果的地步。

從現(xiàn)實中說明此類問題要比在理論中對其進(jìn)行描述更容易一些。一家希望開發(fā)新產(chǎn)品的電子消費(fèi)產(chǎn)品的企業(yè)可能會首先提出這樣的問題：“我們的客戶一直忍受的本可避免的最大麻煩是什么？”以及“誰會以我們不曾想到過的方式使用我們的產(chǎn)品？”與之形成對照的是，一家希望削減成本的健康保險提供商可能會問：“我們每日 要計劃應(yīng)對哪些復(fù)雜性——如果消除了這些復(fù)雜性，我們的日常運(yùn)營方式會發(fā)生什么樣的改變？”以及“某一特定部門‘受困’于企業(yè)政策強(qiáng)加給它的過時的種種限制，它的效率體現(xiàn)在哪里？”2

根據(jù)我們的經(jīng)驗，對于約有20名人員出席的比較典型的研討會，最好是準(zhǔn)備15～20個這樣的問題。要謹(jǐn)慎選擇這些問題，因為它們將會構(gòu)成您研討會的核心——與會者將會在會議期間的一系列小組討論中集中討論到這些問題。

3. 選擇正確的人員

此處的規(guī)則非常簡單：挑選那些可以回答您所提出的問題的人。這聽起來很好理解，然而，在許多傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴會議，情況卻并非如此，實際上，對與會者的挑選更多的是基于他們在組織結(jié)構(gòu)中的地位，而不是他們具有的專門知識。

相反，如同我們的一位目錄零售商客戶為召開關(guān)于加強(qiáng)壞賬催收能力（這家企業(yè)直接向某些客戶發(fā)放信貸）的頭腦引導(dǎo)研討會所做的那樣，應(yīng)選擇那些擁有第一手“實戰(zhàn)”知識的參與者。在研討會期間，當(dāng)參與者們討論“自上一次重新設(shè)計流程以來，我們的運(yùn)營環(huán)境發(fā)生了什么樣的變化？”這一問題時，一名一線催收經(jīng)理評論說：“哎，死亡變成了新的破產(chǎn)。”

有幾名人員會意地笑了，然而，會議室中的高管們卻一頭霧水。隨著討論的深入，情況變得明朗起來。在過去幾年，某些拖欠貨款的客戶在與催收代表交涉時會謊稱已申請破產(chǎn)，以為由于涉及到棘手的法律問題，公司就不會再追究此事。最近，出現(xiàn)了一種更好的策略：無恥的借款人指示家庭成員告知代理人他自己已經(jīng)死亡——這種策略會迅速阻止催收努力，因為代表們?nèi)缋^續(xù)追討這筆欠債，會感到很不舒服。

盡管這并不是催收人員面對的最大難題，然而，一線管理者出席研討會卻讓管理層發(fā)現(xiàn)了一個機(jī)會。在研討會上，另一名一線經(jīng)理的提議成為了最終的解決方案：公司要求催債代表們?nèi)绻麘岩蛇@是一個詭計的話，要謹(jǐn)慎而堅定地詢問電話接聽者更多的具體信息。不誠實的借款人如果被要求提供自己的身份或其他基本信息時，一定會掛斷電話，這樣，催收工作就可以繼續(xù)。

4. 分而治之

為了確保開展富有成效的討論，不要讓與會者在整個群體中連續(xù)數(shù)小時進(jìn)行漫無邊際的討論，就像這家目錄零售商所做的那樣。相反，要讓他們在由3～5人（不要更少也不要更多）組成的小組里，舉行多場獨(dú)立的、重點(diǎn)明確的創(chuàng)意催生會議。每一個小組都應(yīng)用足30分鐘來專注于某一問題。為什么是3～5人呢？從社會規(guī)范角度而言，這么大小的群體有利于成員直言不諱，而更大的群體卻會使其變得沉默不語。

當(dāng)您為小組分配人員的時候，一定要把“創(chuàng)意扼殺者”隔離在他們自己的小組中。這些人員會有意或無意地阻止別人提出好的創(chuàng)意，除此之外，在其他情況下，他們還是適合參加研討會的。這類人員有三種：老板、“大嘴巴”和主題專家。

老板的出現(xiàn)通常會使得人們在表達(dá)未經(jīng)證實的創(chuàng)意時變得猶豫不決，如果參與者來自多個不同的組織層面，會使情況變得尤其糟糕（“在我老板的老板面前發(fā)表講話？別，還是算了吧！”）。“大嘴巴”則會占用會議時間，對信心不足者造成恐懼，并使得所有其他人都有理由不發(fā)言。主題專家會扼殺新的創(chuàng)意，因為每個人都認(rèn)為他們具有更高人一籌的智慧，即便他們對眼前的問題存有偏見或認(rèn)識不足。

通過隔離創(chuàng)意扼殺者——并且拋棄“由不同人物構(gòu)成的熔爐是理想的組合”這一古老的頭腦風(fēng)暴訓(xùn)誡——您將能讓其他小組解放思想，更具創(chuàng)造性地思考。您的創(chuàng)意扼殺者仍將有用武之地，他們畢竟不會彼此阻止對方發(fā)表觀點(diǎn)。

最后，把您早已準(zhǔn)備好的15～20個問題在小組間進(jìn)行分配——每個小組大約5個問題，因為讓所有小組回答每一個問題不僅沒有效率，而且過于費(fèi)時。只要可能，將某一特定的問題分配給您認(rèn)為最適合解決這個問題的小組。

5. 各就各位，預(yù)備，開始！

在參與者到達(dá)以后，在將其劃分為小組之前，請先對其進(jìn)行引導(dǎo)，這樣，您就會對他們將會完成什么——以及完不成什么——有了明確的預(yù)期。請牢記：您的團(tuán)隊習(xí)慣于傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴，其中思想的流動快速而狂亂，最終難免膚淺。

然而，今天每一小組都將用半個小時的時間全面思考并討論一個唯一的問題。在小組單獨(dú)召開會議期間，不要提及來自任何來源的其他創(chuàng)意——不論這個創(chuàng)意有多么的好。告訴參與者，如果任何人想到超出討論范圍的“無往不利”的解決方案，那么，他們應(yīng)把它記下來，留待以后分享。

讓與會者為可能出現(xiàn)下列情況做好準(zhǔn)備：當(dāng)小組研究解決一個問題時，可能僅產(chǎn)生兩個或三個有價值的創(chuàng)意。提前知道這一可能性將會防止他們灰心喪氣，使參與者鼓起用新方式思考、增強(qiáng)創(chuàng)造性力量的勇氣。這一進(jìn)程剛開始會讓人覺得比較慢，因此，要再次向參與者保證：到當(dāng)天結(jié)束時，在所有小組已經(jīng)碰面多次以后，就不缺少好的創(chuàng)意了。

此外，只要可能，在每次會議開始之前分享“要點(diǎn)示例”——以前的小組使用過的實際問題，以及相關(guān)的成功故事，以激勵參與者并向他們表明以問題為基礎(chǔ)的方法如何奏效。

最后一條警告：不論與會者多么聰明，不論您的問題多么深刻，任何小組的頭腦引導(dǎo)會議的前五分鐘可能都感覺像是典型的頭腦風(fēng)暴，因為在這段時間里，人們都在測試自己得意的創(chuàng)意或脫口而出地道出膚淺的新創(chuàng)意。但參與者應(yīng)堅持下去。隨著小組在專注于所分配到的問題的同時，努力充實完善膚淺的創(chuàng)意，更好的思想不久就會隨之而生。

6. 善始善終

到一天結(jié)束的時候，一個小組通?？赡軙a(chǎn)生出15個有趣的創(chuàng)意，可供進(jìn)一步研究。您一直是在同時組織多個小組，因此，您的20人團(tuán)隊就已經(jīng)共同產(chǎn)生了多達(dá)60個創(chuàng)意。現(xiàn)在該怎么辦呢？

有件不應(yīng)當(dāng)去做的事情就是讓整個團(tuán)隊從中選出最好的創(chuàng)意，這種做法在傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴中較為普遍。根據(jù)我們的經(jīng)驗，對于那些在確定各個創(chuàng)意的優(yōu)先次序以便進(jìn)行實際投資所必須涉及的標(biāo)準(zhǔn)和考慮因素方面，與會者未必總能形成達(dá)到高管級別那樣的理解。挑選優(yōu)勝者的過程也會降低人的積極性，尤其是當(dāng)決策者事后推翻小組最中意的選擇時，更是如此。

正確的做法是，讓各個小組將自己的創(chuàng)意列表，自行減少到最重要的少數(shù)幾個，然后與整個團(tuán)隊分享所有最重要的創(chuàng)意，以此激勵和鼓舞參與者。但是，整個團(tuán)隊不應(yīng)評選優(yōu)勝者，而是要在習(xí)慣于傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴的參與者不曾預(yù)料的情況下，高調(diào)地結(jié)束研討會：向他們確切地介紹大家將會采取什么步驟來選擇優(yōu)勝的創(chuàng)意以及他們將如何了解到最終決策。

7. 迅速跟進(jìn)

決策以及其他跟進(jìn)行動應(yīng)該迅速而徹底。當(dāng)然，我們并不是建議對僅僅幾個小時之前浮現(xiàn)出來的創(chuàng)意做出根據(jù)不足或研究不充分的結(jié)論。但是，產(chǎn)生創(chuàng)意的過程導(dǎo)致具體行動的幾率，往往會隨著時間的流逝以及熱情的減弱而迅速下降。

例如，美國一所大學(xué)的校長、教務(wù)長和系主任在頭腦風(fēng)暴研討會之前宣布研討會之后的上午將召開全體員工大會，討論所形成的各種節(jié)約成本的創(chuàng)意。高層領(lǐng)導(dǎo)在會上將各種創(chuàng)意分為四組：立即轉(zhuǎn)向?qū)嵤┮?guī)劃，當(dāng)天決定在最近的適當(dāng)時間（例如，下一學(xué)年開始時）實施，計劃 一個小組進(jìn)一步研究所討論的創(chuàng)意，或者當(dāng)即否決。這一過程進(jìn)展順利，因為組織創(chuàng)意催生研討會的團(tuán)隊已經(jīng)提前做了工作，了解了高層負(fù)責(zé)人用來評判其工作的標(biāo)準(zhǔn)。該大學(xué)相繼通過了十多項創(chuàng)意，最終節(jié)省了數(shù)百萬美元。

為了與參與者保持緊密聯(lián)系，該大學(xué)保證向每位相關(guān)人員通報決策的結(jié)果，即便某個創(chuàng)意可能會被否決。盡管與某個團(tuán)隊分享壞消息似乎可能會打擊士氣，但我們發(fā)現(xiàn)，這種做法帶來的結(jié)果正好相反。參與者常常會迫切希望獲得反饋信息，并急于想確認(rèn)他們的聲音至少有人聽到。通過有禮貌地解釋為什么某些創(chuàng)意被拒絕，您可以幫助團(tuán)隊成員下一次產(chǎn)生更好的創(chuàng)意。根據(jù)我們的經(jīng)驗，他們下一次還會參與，往往還會比以前更積極。