多年前的一個上午，我突然接到一個電話，打來電話的是與我往來的外資銀行理財專員，她告訴我，由于我在該銀行的存款金額不足10萬美元，必須立刻補足，不然要么我加收手續(xù)費，要么就請我結(jié)清金額后退出該行的貴賓賬戶，轉(zhuǎn)為一般的賬戶。盡管她的說法極為委婉，但我仍然非常惱怒，我覺得這筆錢作為存款或理財之用，也沒有得到什么利息，難道我這樣存錢銀行還不要？還要趕客人走？于是，我本著“此處不留爺，自有留爺處”的率直，憤憤不平地清算走人，另找了一家愿意為我提供類似貴賓服務的本國銀行。但是，我卻一直納悶：他們?yōu)槭裁锤疫@樣對待客人？一家國際頂尖的外資銀行對顧客說“不”，而本國銀行卻欣然接受，差異到底在哪里？

　　要學會適可而止

　　銀行規(guī)定存款門坎這種事情，在現(xiàn)在看來太普遍了。這家外資銀行把一個金額不高，偶有小金額出入或是幾近停止的賬戶“清逐出去”似乎也合情合理。對銀行而言，雖然其背后所必須付出的維護與管理成本仍然存在，但在將本求利的精算下，銀行這樣的選擇是在他們的頭腦異常清楚下的決定，他們必須堅定的獲利原則，對于那些不能帶來固定利潤的客戶，就要在適當?shù)臅r候用適當?shù)姆绞浇o予拒絕。這種“趕走”客戶的做法，正是他們根據(jù)自己的市場策略與定位做出的正確行為，這也反應出他們對顧客的管理、篩選能力達到了一定水平，因為只有具備了一定的管理能力，才能很有底氣的把顧客拒之門外。

　　事實上，當企業(yè)陷入似乎永無止境的市場占有率的競爭時，盈虧就變成了次要的選項。市場占有率的競爭是企業(yè)面的必然事實，但必須要謹守“適可而止”的原則，而不能總是打著搶市場的旗號，犧牲了企業(yè)該有的獲利，也就是說，不能為了搶占市場份額，一味的去討好消費者，而犧牲了企業(yè)應有的原則和品牌精神，這樣做的結(jié)果也可能是適得其反的，消費者或許并不會理解企業(yè)們的“苦心”，也可能會因此對企業(yè)產(chǎn)生不好的印象。相反的，一款不獲利的產(chǎn)品或服務，必然無法持續(xù)久遠，對顧客、股東、員工承諾與責任，自然也會無疾而終。

　　掌握顧客真實的價值

　　這是企業(yè)在顧客身上盈利的第一步。具體來講，要想真正的抓住顧客，就要掌握他們的真實貢獻數(shù)據(jù)。然而事實是，大部分的企業(yè)所掌握到顧客的貢獻數(shù)據(jù)，都存在嚴重的扭曲與誤導，甚至存在根本上的錯誤。因為他們掌握的顧客貢獻凈額，基本上沒有扣除該分攤的直接服務成本，還可能沒有扣除其他應該分攤的管理費用。有些企業(yè)雖然有扣除分攤，但扣除和分攤的基礎是根據(jù)錯誤的人頭或營收比例關系，這也直接導致了“不付費的使用者”被錯誤認定為有貢獻，顧客的真實貢獻也因此成為一個謎團。

　　除了這個之外，掌握顧客的終身價值也是關鍵的一步。因為只有在掌握顧客現(xiàn)在的貢獻狀況、未來的貢獻潛力，以及其總體顧客成本后，才能簡易的演算出顧客的終身價值。之后，在其有效的消費周期內(nèi)，再把顧客第一次最昂貴的取得成本，與逐次消費的維系成本平均分攤，就很容易將顧客清楚的分成不同的區(qū)域，然后采取不同產(chǎn)品與服務策略。

　　給予不同產(chǎn)品和服務

　　每位顧客都被歸入了特定的區(qū)域，這樣一來，在產(chǎn)品和服務上就更加有針對性。舉例來說，針對高收入、低成本顧客，要考慮采用長期留住顧客的捆綁消費、擴大銷售的產(chǎn)品組合以增加消費、主動提供優(yōu)惠與折扣，提升客戶服務的實質(zhì)內(nèi)容或附加價值戰(zhàn)略。而針對高收入、高成本顧客，就要設法穩(wěn)住顧客并檢討服務流程與支出、增加交叉銷售的機會，以試圖攤平已投入的顧客高開發(fā)成本。對于低收入、低成本顧客，則要改變銷售策略、嘗試性投入優(yōu)惠誘導、“道德勸說”以增加顧客忠誠。遇到低收入、高成本的顧客，就要勇于重新定價、設立消費門坎、檢討產(chǎn)品或服務的替換取代性、展開必要的精簡檢討等等，直到最后的拒絕顧客。

　　這種以作業(yè)成本法界定出的顧客價值或貢獻度，外加上Excel中柏拉圖的分析，就會神奇地呈現(xiàn)出顧客貢獻度里的20/80原則。這對企業(yè)來說意義很大。

　　因此，企業(yè)在有限的資源條件限制下，必須對重要的顧客用對策略，同時也要對沒有貢獻的顧客，做出抉擇與淘汰，不然，不但侵蝕了利潤，還會因為資源配置不公，不能為重要顧客提供更好的服務。

　　有底氣才能拒絕顧客

　　俗話說：“常勝軍的訣竅不單是在于驍勇善戰(zhàn)，更在于精準的選擇戰(zhàn)常”正是因為清楚自己，才有“資本”去拒絕顧客。就像是日前在臺北的一則新聞專訪節(jié)目當中報道的：一個39元盒飯的故事。

　　在盒飯競爭激烈的臺北地區(qū)，一般小吃的盒飯要50元到100元，便利商店里的冷藏盒飯基本也要三十多塊。而臺幣39元盒飯的老板卻在這樣的環(huán)境中把自己的店面經(jīng)營的有聲有色。

　　這種盒飯有三菜一肉，老板根據(jù)當天市場交易時價狀況來決定菜色，顧客在訂盒飯時不得挑選菜色或換菜，一律按照標準化的盒飯，訂購時也要求必須排隊購買，絕不外送。就連一些顧客因為無法停車，而打算不下車買了就帶走，老板也堅決不賣。老板的這種做法，正是遵循了這樣的步驟：“清楚成本水平→掌握并實時根據(jù)原料動態(tài)成本做出反應→篩選并拒絕侵蝕利潤的所有服務或作業(yè)活動→清楚定位產(chǎn)品并堅持貫徹”。從這個案例也可以看出，對企業(yè)而言，以服務去教育消費者，而不是一味迎合消費者的額外要求，看似不近人情的拒絕，實則滲透著更為深遠的管理意義與獨特的競爭力。

　　需要注意的是，堅持自己的原則或者拒絕顧客的要求，并不表示沒有任何彈性，反而應該是柔韌有度的。該堅持的需要堅持，該柔軟的就應該柔軟。39元盒飯老板所奉行的管理理念，與日本著名企業(yè)家7-11的鈴木敏文所謂“朝令夕改”如出一轍。39元盒飯老板的能夠堅持的原則很多，但他充分掌握了最該柔軟的部分，即每日 該烹調(diào)什么樣的菜色，完全保留彈性，全然依照市場的價格來快速決定。7-11自主地隨時決定“在什么位置擺設什么貨品，何時該上架何時下架”。這也就意味著，在企業(yè)面臨不斷變化的經(jīng)營環(huán)境中，當策略被發(fā)現(xiàn)不再適用時，就要趕緊修正，否則就會被淘汰。同時，能毫不猶豫的朝令夕改，已經(jīng)成為一個領導人所必須具備的條件之一。

　　懂得拒絕顧客才是競爭力的開始。從單一的市場定位，到多元的市場定位，成功者總是堅定許多不變與變動的原則，不隨意順顧客而起舞，而是掌握自己的利基，勇于向無利可圖或自身市場定位以外的顧客說“不”。相對于一味地討好所有顧客，卻處處失去核心顧客的企業(yè)而言，那些懂得拒絕客戶的企業(yè)，才是最清楚自己、最具競爭力的企業(yè)，也是打造拓展市場的開始。西南航空堅持廉價與有限服務，沃爾瑪要求顧客自行選擇區(qū)分出的六種不同店格，都是敢于對顧客說“不”的好榜樣。

　　作者系安元管理顧問有限公司董事CEO