如何管理一個(gè)跨國界跨時(shí)區(qū)的團(tuán)隊(duì)？首先，摒棄過時(shí)的管理教科書。

金融危機(jī)迫使許多公司要從世界各地為業(yè)務(wù)項(xiàng)目挑選團(tuán)隊(duì)成員，讓他們通過虛擬網(wǎng)絡(luò)方式聯(lián)系--如電話、電子郵件和視頻會議--以省時(shí)省錢。

“我自認(rèn)為是一個(gè)擁有專業(yè)知識及豐富經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。不過，如何管理一支從未謀面、文化背景迥異的無形團(tuán)隊(duì)，消除成員之間天然的防范心理并建立團(tuán)隊(duì)凝聚力，這無疑是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。”

目前，全球虛擬團(tuán)隊(duì)的數(shù)量是有史以來最多的，而且數(shù)目與日俱增。最近INSEAD收到了大量請求，希望它能開設(shè)新課程，向企業(yè)高管傳授應(yīng)對這種新的管理挑戰(zhàn)所需的技巧。最新的研究顯示，這些技巧不僅與管理同處一地的傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)所需的技巧迥異，還常常截然相反。下面列出的是它們之間的五個(gè)主要不同點(diǎn)：

1. 領(lǐng)導(dǎo)方式不同

“我很快就意識到，我在攻讀MBA學(xué)位時(shí)所學(xué)的管理理論---- 授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員設(shè)立自己的目標(biāo)，鼓勵(lì)他們積極參加團(tuán)隊(duì)協(xié)作，必要時(shí)適當(dāng)調(diào)整所設(shè)目標(biāo)--不太適用于管理虛擬團(tuán)隊(duì)。事實(shí)證明，這個(gè)理論在管理我們的虛擬團(tuán)隊(duì)時(shí)也行不通。”

對于同處一地的團(tuán)隊(duì)而言，如果領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色是協(xié)助者，團(tuán)隊(duì)成員的獲益是最大的；而虛擬團(tuán)隊(duì)則需要一名能提供清晰方向的主管，以消除工作中的任何模棱兩可之處。我在INSEAD的同事José Santos教授論證說，對成員分布全球的團(tuán)隊(duì)來說，高度集中化的管理效果最佳。管理良好的虛擬團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備比傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)更為完善的組織架構(gòu)，以及建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳舷录墔R報(bào)機(jī)制。因此，良好的虛擬團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)更層級分明。在同一間辦公室工作的團(tuán)隊(duì)，在工作職責(zé)分工方面可以松散一些，甚至可以兩個(gè)人擔(dān)當(dāng)同一種角色。規(guī)章制度可稍帶放寬，團(tuán)隊(duì)成員可在面對面的互動中培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。而在虛擬團(tuán)隊(duì)中，這種做法行不通。團(tuán)隊(duì)主管必須明確規(guī)定各團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)，并且以身作則。

INSEAD教授 Roderick Swaab就高度集中管理列舉了一些例子。他說： “在項(xiàng)目規(guī)劃初期，團(tuán)隊(duì)主管必須對一些看似瑣碎的細(xì)節(jié)訂下詳細(xì)規(guī)章，這一點(diǎn)至關(guān)重要。比如說回復(fù)時(shí)限。團(tuán)隊(duì)成員必須在四小時(shí)還是48小時(shí)內(nèi)回復(fù)郵件？他們是否清楚了解其他成員所慣用的溝通途徑？他們是否就不同的任務(wù)使用不同技術(shù)達(dá)成一致意見？” 這些細(xì)節(jié)問題在管理傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)時(shí)也許是多余的，但卻是有效管理虛擬團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。

2. 決策方式不同

“James， Kathy，Laura， 你們怎么想？還有沒有其他的意見？這些主意都很棒。我們就照著Kathy和 James說的辦。James，請草擬一份項(xiàng)目計(jì)劃提交下個(gè)星期的團(tuán)隊(duì)討論。”

世界各地的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式并不相同。在美國，主管主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作、引導(dǎo)團(tuán)員參與管理，迅速制定方向并在項(xiàng)目進(jìn)展中作出調(diào)整。這種方法頗為有效，但其他方法也行得通。在瑞典，團(tuán)隊(duì)通過長時(shí)間開會來樹立共識并作出決定，這可能需要舉行多次會議，但團(tuán)隊(duì)成員對決策的接受度高，執(zhí)行決定非常迅速。法國笛卡爾式的教育體制則認(rèn)為，辯論和當(dāng)面爭辯是任何決策過程取得進(jìn)展所需的必要步驟。而在日本，決策往往是正式團(tuán)隊(duì)會議前，在非正式的一對一討論中作出的。

根據(jù)我本人的研究，我發(fā)現(xiàn)跨國團(tuán)隊(duì)管理者最艱巨的挑戰(zhàn)之一是認(rèn)識到他們作出決策的風(fēng)格或許根植于他們所在國家的文化。因此，跨國性團(tuán)隊(duì)必須有非常明確的決策制定流程。優(yōu)秀的跨國團(tuán)隊(duì)管理者必須善于在項(xiàng)目的不同階段嘗試不同的決策流程。

3. 建立互信方式不同

“我的隊(duì)員普遍認(rèn)為信任一個(gè)從未謀面的人這一點(diǎn)很難做到。傳統(tǒng)上‘通過眼神交流建立互信’在網(wǎng)絡(luò)世界里顯然不切實(shí)際。諸如Skype的視頻通話，正正欠缺眼神交流。”

在虛擬團(tuán)隊(duì)中，信任被賦予了全新的含義。當(dāng)你每日 在飲水機(jī)或復(fù)印機(jī)旁碰見自己的同事時(shí)，你自然會知道誰可以或不可以信任。而在一個(gè)地理位置上分散的團(tuán)隊(duì)里，信任幾乎只能憑揣摩。

Cristina Escallon是我們新推出的“管理跨國虛擬團(tuán)隊(duì)”課程的教授之一。她指出，虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心是信任的建立和維系。不過，虛擬團(tuán)隊(duì)建立互信的方式與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)不同。由于團(tuán)隊(duì)成員間缺乏面對面的互動，虛擬團(tuán)隊(duì)的管理者務(wù)必要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)高度明確的流程，使隊(duì)員能有效溝通，樹立良好的信任氛圍。同時(shí)，樹立有力的社會道德標(biāo)準(zhǔn)對培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)互信也很重要，特別是在團(tuán)隊(duì)組建初期以及互信維系期間。做到這點(diǎn)后，面對面的會議可以減少到一年一次左右。

4.協(xié)調(diào)方式不同

“比去傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，地域上的差異使團(tuán)隊(duì)工作更加充滿挑戰(zhàn)。唯一例外的是，當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)分歧或沖突時(shí)，地域差異就成了化解分歧和沖突的一大優(yōu)勢。”

異地團(tuán)隊(duì)成員除了亙相協(xié)作，在資源、交付日期、產(chǎn)品規(guī)格等方面也存在競爭關(guān)系。研究表明，地理位置分散的團(tuán)隊(duì)在協(xié)調(diào)這類沖突時(shí)有明顯優(yōu)勢。

Roderick Swaab 對美國和北歐的項(xiàng)目進(jìn)行研究，以評估決策過程中的創(chuàng)造力表現(xiàn)。他發(fā)現(xiàn)，相對于女性而言，男性在沒有眼神交流的情況下更具創(chuàng)造力。這就是說，兩個(gè)男性在談判時(shí)如果沒有眼神交流，他們更有可能達(dá)成共贏的創(chuàng)意點(diǎn)子。此外，他的研究結(jié)果不禁使我們質(zhì)疑普遍假定的視頻會議或SKYPE比電郵或電話更有效的想法。比如說，如果談判雙方都頗具競爭意識，利用電子郵件溝通將比視頻會議更為有效。這聽起來似乎有悖常理，不過有時(shí)非正面接觸確實(shí)能使人們更理智地看待及處理事情。

5. 溝通方式不同

“雖然我們擁有各種先進(jìn)的通訊設(shè)備，但用得最多的還是電話。在辦公室拿著iPhone走來走去打電話顯然比端坐在會議室里用視頻通話容易得多。”

毫無疑問，跨國虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)中最關(guān)鍵的技巧是溝通。但當(dāng)我們進(jìn)行虛擬溝通時(shí)，我們的影響力常常會降低。INSEAD教授Ian Woodward通過實(shí)驗(yàn)證明，在講話時(shí)移動你的身體能增強(qiáng)你講話的效果。異地虛擬團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理常常會端坐在辦公桌前，全神貫注的盯著Skype或視頻會議的畫面，從而失去了人際交往技巧，說服力也就大減。走動或只是揮動手臂都屬于簡單而有效的溝通技巧，管理者應(yīng)用這些技巧能夠提高所傳達(dá)的信息的說服力。

所有這一切的要點(diǎn)是，管理地理位置分散的團(tuán)隊(duì)所需的技巧，要比管理傳統(tǒng)、同地工作的團(tuán)隊(duì)廣泛得多。不僅如此，管理者還需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的不同組成和他們之間的距離選擇不同的技巧。

歡迎來到新的虛擬商務(wù)世界。

文： Erin Meyer，INSEAD組織行為學(xué)教授。Erin專長于跨文化管理，她是INSEAD為高級管理人員所設(shè)的 “管理跨國虛擬團(tuán)隊(duì)”的課程主任。

譯： 黃志鵑 Aileen Huang