冒險(xiǎn)上線的“樣板工程”

杭州秋濤北路128號，在娃哈哈集團(tuán)總部遷往杭州下沙經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)前曾是娃哈哈的大本營，現(xiàn)在它在娃哈哈的專業(yè)詞匯體系中叫作“秋濤基地”，是娃哈哈集團(tuán)的銷售總部和兩家核心工廠所在地。娃哈哈信息化項(xiàng)目的指揮部就設(shè)在了這里。

2004年9月3日，當(dāng)記者第一次進(jìn)入這里對娃哈哈信息化項(xiàng)目進(jìn)行采訪，這里正充盈著SAP R/3（SAP所推出的最成熟、最龐大的企業(yè)內(nèi)部資源管理系統(tǒng)）項(xiàng)目就要上線前的亢奮。負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的埃森哲公司項(xiàng)目總監(jiān)黃偉強(qiáng)剛剛熬了一夜，一見到記者就不住夸獎自己的客戶——娃哈哈方面該項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人、黨委書記杜建英，黃說杜是自己做了十多年咨詢碰到的唯一一個(gè)“親自陪著熬通宵”的“二把手”，以前作陪的“頂多是個(gè)部門副總”。

碰到如此配合的客戶，加上又是行業(yè)的龍頭老大，黃偉強(qiáng)一心想將娃哈哈做成“Best Practice”（樣板工程）。他心里很清楚這個(gè)項(xiàng)目在中國的“典范意義”：第一，這個(gè)項(xiàng)目將是SAP的R/3和APO兩個(gè)系統(tǒng)同時(shí)啟動并在同一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)上線的項(xiàng)目，這種模式別說在國內(nèi)，就是在國外也沒有先例；第二，這是迄今為止中國最大的APO項(xiàng)目，國內(nèi)以前也就是在汽車和鋼鐵業(yè)“小打小鬧”地使用過APO里的部分功能。正是因?yàn)檫@兩個(gè)原因，黃在內(nèi)心也感到了不確定性帶來的壓力。

SAP R/3是一個(gè)基于客戶/服務(wù)機(jī)結(jié)構(gòu)和開放系統(tǒng)的、集成的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)。一般來說，因?yàn)镽/3上線后一定會對企業(yè)造成管理沖擊，企業(yè)都是先花一年將R/3全部上完，等余波平息后到第二年甚至第三年再上APO。按照“錯開時(shí)間分階段上線”的這個(gè)思路，黃偉強(qiáng)提了兩個(gè)方案，但這兩個(gè)方案都遭到了否決，因?yàn)樽趹c后覺得時(shí)間太長了。黃偉強(qiáng)說，不這樣做會有風(fēng)險(xiǎn)，但他認(rèn)為他的話并沒有引起足夠重視。“宗總是這樣一種人，你跟他講這樣會有問題，他不會相信，他只有自己去做了撞了頭了才會信。”

黃偉強(qiáng)現(xiàn)在還清晰他和幾個(gè)同事關(guān)在小屋子里苦思冥想的場景：怎樣既能保持高速上馬同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)還能可控？后來他一狠心說：干脆我們就同步開始吧！于是就有了2004年2月兩個(gè)項(xiàng)目同時(shí)啟動，9月先上R/3，12月接著就上APO的這個(gè)方案。

“這是被逼出來的”，黃偉強(qiáng)認(rèn)為自己“是在冒險(xiǎn)”，他清楚地看到了這個(gè)項(xiàng)目的難點(diǎn)所在：一是“業(yè)務(wù)復(fù)雜”，二是“全國各地六十多家分廠集中生產(chǎn)集中計(jì)劃”。雖然從事咨詢十幾年、擁有60多個(gè)項(xiàng)目的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，黃偉強(qiáng)還是感到壓力很大。

娃哈哈黨委書記杜建英也聽說過不少企業(yè)因?yàn)樯狭薙AP而陷入困境甚至倒閉的駭人故事，但她認(rèn)為信息化并不是一個(gè)IT項(xiàng)目，而是一個(gè)管理項(xiàng)目，如果失敗，一般不是軟件本身的問題，而是企業(yè)自身的管理適應(yīng)信息化的能力問題。在管理上，她對娃哈哈很有信心。

選擇APO的理由

在1991年就進(jìn)入娃哈哈的杜建英的回憶中，娃哈哈的信息化之路從1992年就開始了，當(dāng)時(shí)娃哈哈的銷售已經(jīng)好幾個(gè)億，“全部靠人工填單很容易出錯”，于是開始聘請專業(yè)公司開發(fā)銷售管理系統(tǒng)。這個(gè)軟件公司才研發(fā)了一半就撤了，娃哈哈IT部剛畢業(yè)的大學(xué)生邊自學(xué)邊開發(fā)出來的“Legacy系統(tǒng)”，“竟然還很好使”，也就一直用到了現(xiàn)在。宗慶后對此很得意，每次提Legacy系統(tǒng)都會加上一句：“都是我們自己開發(fā)的！”

“接著就上了財(cái)務(wù)電算化，然后就是前臺訂單處理系統(tǒng)（門戶系統(tǒng)），后來一線倉庫也開始有了倉庫管理系統(tǒng)，供應(yīng)部門也有了采購管理系統(tǒng)”。但因?yàn)楸舜碎g沒有連接，也無法做到“實(shí)時(shí)”，這些系統(tǒng)變成了信息孤島。“信息流、資金流和物流并不完全一致，老板就看不到一個(gè)非常統(tǒng)一的報(bào)表數(shù)據(jù)”。此外，“因?yàn)樽约洪_發(fā)的系統(tǒng)在基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)方面做得不是很好，所以運(yùn)行起來數(shù)據(jù)量要是大的話，系統(tǒng)的效率就很低”。這些都是娃哈哈決定對信息系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu)升級的一部分原因。

經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，競爭就會越激烈，利潤也就會越微薄，這是一條被無數(shù)發(fā)達(dá)國家和先進(jìn)企業(yè)都驗(yàn)證了的“真理”，而中國企業(yè)現(xiàn)在也開始進(jìn)入了這個(gè)“微利時(shí)代”。近兩三年來各種原材料價(jià)格一路猛漲，使娃哈哈的成本壓力巨增。因?yàn)樵牧铣杀就淌傻袅?～6個(gè)億的利潤，娃哈哈2004年的利潤“負(fù)了幾千萬”。而到2005年9月底，其利潤比上年同期“還負(fù)了三點(diǎn)幾”。宗慶后說，“爭取下個(gè)月能夠扳回來”。

看到娃哈哈聯(lián)銷體模式巨大的通路優(yōu)勢的人，往往奇怪它為什么不徹底發(fā)揮這一優(yōu)勢干脆變成一個(gè)“通路商”，而還要謀劃一個(gè)龐大的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)，并且日益為這兩個(gè)越來越龐大的網(wǎng)絡(luò)之間的供應(yīng)（對接）矛盾所折磨。

“成本”二字，是宗慶后對此給出的解釋。因?yàn)槁?lián)銷體通路運(yùn)轉(zhuǎn)的根本邏輯——讓每個(gè)經(jīng)銷商每個(gè)環(huán)節(jié)都能掙到錢——就建立在能夠擁有比任何對手成本更低的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，一個(gè)不斷制造出“最低成本的最新產(chǎn)品”的網(wǎng)絡(luò)，才能為聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)源源不斷地供應(yīng)“利潤空間”的“養(yǎng)分”。極度強(qiáng)調(diào)成本控制的娃哈哈，幾乎所有飲料瓶都自產(chǎn)，甚至連飲料瓶的生產(chǎn)模具都是自產(chǎn)的——國內(nèi)同類廠家的模具一般由國外生產(chǎn)商提供，一套模具“要在國外做幾千萬美金，我們自己做也就幾千萬人民幣”，宗慶后說。

對已將各個(gè)環(huán)節(jié)的成本節(jié)約空間擠壓殆盡的娃哈哈來說，運(yùn)輸成本是現(xiàn)在最具有挖潛可能的部分。據(jù)了解，運(yùn)輸成本在總成本中僅次于營銷成本（也有說法是娃哈哈最大的成本）——數(shù)據(jù)顯示，在娃哈哈2004年120億的銷售收入中，運(yùn)輸成本約占7%，也就是超過8個(gè)億。

“原來搞了‘銷地產(chǎn)’，但‘銷地產(chǎn)’還不能滿足我降低運(yùn)輸成本的需要，因?yàn)槲椰F(xiàn)在還不可能在每個(gè)省的分廠把所有產(chǎn)品的品種都做齊，所以只能解決一部分（降低成本的需要），而（銷地產(chǎn)）將來的發(fā)展也不可能全部解決（這個(gè)需要），因?yàn)槭袌鍪怯胁町惖?，不可能我的新產(chǎn)品一出來就能夠占領(lǐng)全國市場，能在全國市場都能形成銷售量和生產(chǎn)量。”
在娃哈哈自己花了三個(gè)月寫就的需求分析報(bào)告中，它提出了近期企業(yè)的最大需求是“優(yōu)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)降低成本”，娃哈哈希望新的信息系統(tǒng)能夠幫助其將運(yùn)輸成本降低3%-5%，這意味著每年三四千萬元人民幣的節(jié)約額。

杜建英前后花了六七個(gè)月的時(shí)間，經(jīng)過反復(fù)考量，最終選定了SAP的APO軟件（Advanced Planning and Optimization，高級計(jì)劃排程系統(tǒng)）。APO的設(shè)計(jì)目的在于通過實(shí)時(shí)集成與優(yōu)選功能幫助企業(yè)改進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)測能力和產(chǎn)品生產(chǎn)裝運(yùn)處理，并根據(jù)不斷變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、供應(yīng)狀況及客戶需求迅速調(diào)整供應(yīng)鏈。正是因?yàn)槠渌w現(xiàn)的供應(yīng)鏈優(yōu)化思想恰好符合了娃哈哈的要求，簡單地說，也就是“讓系統(tǒng)幫你算出每一筆貨通過怎樣的路徑運(yùn)輸對娃哈哈和客戶來講成本都是最低的”，SAP的AP0得到了娃哈哈的垂青。而選擇埃森哲作為咨詢顧問，則是因?yàn)樗谌驅(qū)嵤〢PO的經(jīng)驗(yàn)相對豐富。

根據(jù)娃哈哈的需求，埃森哲規(guī)劃了一個(gè)“R/3＋APO”的信息化方案。R/3的目的在于為APO打基礎(chǔ)，只有R/3系統(tǒng)將企業(yè)內(nèi)部的各種信息進(jìn)行充分集成后傳遞給APO，APO才能跑出一個(gè)優(yōu)化的結(jié)果。

分歧之端

R/3系統(tǒng)上線前夕，項(xiàng)目組第一次向宗慶后作匯報(bào)，宗就讓他們大吃一驚，并出了兩道難題。

討論過程中，黃偉強(qiáng)要給宗慶后解釋什么是MRP，宗慶后起初不愿聽。黃說，宗總你就給我們五分鐘?？戳它S偉強(qiáng)畫的MRP流程后，宗慶后說：“哦，這個(gè)東西跟我的想法差不多。”然后宗慶后開始反過來講他所認(rèn)為的MRP是應(yīng)該怎樣一步一步做出來的，跟MRP的邏輯幾乎一模一樣。黃偉強(qiáng)聽得目瞪口呆，他內(nèi)心覺得宗慶后實(shí)在是一個(gè)商業(yè)天才，因?yàn)樗肋@些理念根本不是別人教會宗慶后的，而是宗慶后根據(jù)自己的營銷實(shí)踐經(jīng)過思考而得來的。

宗慶后隨后說，“但你還是要把它拆開讓我看看”，這個(gè)要求同樣讓黃感到萬分驚訝。“這是他第一次跟我們談到‘一步一步’（分步驟）的問題”，埃森哲負(fù)責(zé)此次
R/3項(xiàng)目的經(jīng)理王暉說。此后，這個(gè)問題便成了埃森哲顧問們和宗慶后進(jìn)行“理論探討”的幾個(gè)主題之一。

宗慶后認(rèn)為APO都是“幕后操作”，“（所有信息進(jìn)去跑）一步到位了出來一個(gè)數(shù)字給你，不錯還好萬一錯了你也查不出來。應(yīng)該把它設(shè)成階段性的，錯在什么地方你也很清楚，而且不同階段都是不同的人來操作，我后面的人可以控制前面的”。而在埃森哲看來，這是不可能的。“宗總要做的是要把所有APO運(yùn)算邏輯里面的節(jié)點(diǎn)全部斷開，出報(bào)表給他看”。
黃偉強(qiáng)能夠理解宗慶后為什么要提出這個(gè)“拆開了看”的要求，是因?yàn)樗墓芾砝砟钍且私夤芾碇械拿恳粋€(gè)細(xì)節(jié)，他認(rèn)為所有的過程都對了，結(jié)果才自然正確，但現(xiàn)在這個(gè)軟件系統(tǒng)則告訴他說，這些細(xì)節(jié)你根本就不用關(guān)心，只用關(guān)心結(jié)果就行了。

“MRP運(yùn)行的結(jié)果，是對采購的物料生成一個(gè)采購的計(jì)劃，對生產(chǎn)的物料生成一個(gè)生產(chǎn)的計(jì)劃，他的要求是采購歸采購給我跑一遍，生產(chǎn)歸生產(chǎn)給我跑一遍，不要一下子就出來兩個(gè)東西。”黃偉強(qiáng)心想，我怎么可能打散了給你看？要把這個(gè)需求提給SAP，那他們公司的所有人都不用吃飯了。但宗慶后認(rèn)為，如果按照他的很多想法去實(shí)施娃哈哈的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，“我看在世界上都可以算是領(lǐng)先的”。

第二個(gè)難題是，宗慶后提出來能不能將娃哈哈原來自己開發(fā)的銷售系統(tǒng)Legacy并入R/3系統(tǒng)，而不只是通過一個(gè)接口“外掛”在R/3之外。

“娃哈哈的市場活動和政策靈活多變，比如它今天知道競爭對手出了一個(gè)新的政策后，可能馬上就會去采取一個(gè)相對應(yīng)的手段。而R/3系統(tǒng)里面的買贈、配送等配置相對比較死板，要把宗總的想法解析到系統(tǒng)語言上去可能會延誤了戰(zhàn)機(jī)”，王暉說。因此，埃森哲項(xiàng)目組建議將銷售中的“政策部分”留在Legacy系統(tǒng)，銷售訂單在Legacy中生成后再傳回R/3。但這樣會使改單變成一個(gè)“需要幾個(gè)往返才能完成的過程”。在娃哈哈改單量比較大的情況下，這個(gè)“Legacy＋R/3”的系統(tǒng)構(gòu)架無疑給銷售內(nèi)勤增加了相當(dāng)大的工作量。

而在娃哈哈，最多一天有高達(dá)4個(gè)多億的“報(bào)站”（保證金制度規(guī)定，經(jīng)銷商每月提前將貨款打到娃哈哈總部，在此基礎(chǔ)上下訂單扣款）量，而一位銷售內(nèi)勤每月平均要處理4萬張訂單，每一個(gè)銷售內(nèi)勤本來就已高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，娃哈哈銷售公司對ERP項(xiàng)目頗有“根本沒有幫上什么忙”的微詞。

埃森哲項(xiàng)目組都不同意將Legacy并入R/3，他們認(rèn)為放入后雖然改單的效率是提高了，但將大大降低R/3的運(yùn)行效率，因?yàn)長egacy與R/3有不同的系統(tǒng)構(gòu)架。

王暉希望娃哈哈能夠嘗試改變一些做事情的方法來減少改單量，比如說將旬（生產(chǎn)）計(jì)劃改為三天排一次計(jì)劃。娃哈哈要求旬報(bào)站的訂單進(jìn)來后，不管這個(gè)訂單是第二天要貨還是第十天要貨，都要一次性全部排到下面的各個(gè)分廠去生產(chǎn)。但實(shí)際上，在第一天要知道近七十家工廠第十天的生產(chǎn)情況和產(chǎn)能計(jì)劃 ，是一件比較難的事情，也許到了第五天調(diào)度員發(fā)現(xiàn)這張十天以后的訂單沒有產(chǎn)能供應(yīng)，這就需要改單。

“我們跟宗總交流的一個(gè)觀點(diǎn)是說，我們?yōu)槭裁床荒芤笳{(diào)度員只排三天的產(chǎn)能計(jì)劃？比如說第一天排第三天的，第二天排第四天的，第三天排第五天的。”

王暉認(rèn)為，這實(shí)際上是一個(gè)管理理念上的變化。“因?yàn)橐郧白诳偟墓芾砝砟罹褪牵易ヤN售是看他訂單報(bào)了多少，我考核調(diào)度是看他是不是全部給我調(diào)下去了，考核分廠就是看調(diào)下去的單子是不是全部生產(chǎn)了，我們告訴他調(diào)度其實(shí)不需要全部調(diào)下去”。

宗慶后最初接受了王暉的建議。在R/3項(xiàng)目上線后娃哈哈開始執(zhí)行三天一次的生產(chǎn)計(jì)劃。但是，“大概兩個(gè)星期不到吧，宗總又不同意了，堅(jiān)持說十天的單子都要排下去”。埃森哲顧問認(rèn)為十天不能變?yōu)槿?，并不是一個(gè)“在流程上不能改變的問題，而是觀念、習(xí)慣上的問題”。而娃哈哈方面認(rèn)為“十天”，是自己總結(jié)摸索出的最適合的一個(gè)體系循環(huán)周期。

經(jīng)過許多的爭議往返后，埃森哲顧問組與娃哈哈方面就Legacy并入R/3問題達(dá)成的妥協(xié)是：娃哈哈可以自行開發(fā)，埃森哲不反對，但對此的支持和責(zé)任僅限于“幫忙看看代碼編得對不對”。

成本PK客戶滿意度

2004年9月5日，娃哈哈IT部門還在緊張地研究著如何將Legacy并入R/3，R/3項(xiàng)目還是按原計(jì)劃上線了。對于埃森哲來說，“上線”并不意味著成功，成功與否“還要看上線后的這一個(gè)月新的作業(yè)模式是否能被大家接受并穩(wěn)定下來，如果很多作業(yè)模式又走回去了，那就意味著失敗”。

但對此黃偉強(qiáng)并不擔(dān)心，真正讓他擔(dān)心的是APO。娃哈哈的APO項(xiàng)目包括DP（需求計(jì)劃/預(yù)測）、SNP（供應(yīng)計(jì)劃）和SP（運(yùn)輸計(jì)劃）三個(gè)模塊。其中，DP是系統(tǒng)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和市場反饋計(jì)算出來的需求預(yù)測，將為APO中最為關(guān)鍵的模塊SNP提供支撐。

DP模塊計(jì)劃2004年10月上線。在試運(yùn)行中，娃哈哈發(fā)現(xiàn)其“預(yù)測的結(jié)果跟實(shí)際有很大的出入”。黃偉強(qiáng)自己也承認(rèn)“差距蠻大”，他跟娃哈哈解釋說，像APO這樣的優(yōu)化軟件，需要在有足夠的歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上分析出各種預(yù)測因素的權(quán)重大小，并根據(jù)這個(gè)權(quán)重比例在應(yīng)用模型中進(jìn)行參數(shù)的設(shè)定，“用的時(shí)間越長運(yùn)行結(jié)果就會越準(zhǔn)”。王暉就此舉例說，聯(lián)想是國內(nèi)較早使用供應(yīng)鏈軟件的企業(yè)，它使用的I2（APO的競爭對手）的預(yù)測功能，就是“經(jīng)過了很長時(shí)間的調(diào)適才把預(yù)測結(jié)果變得可用，而且，“這還不是在實(shí)施過程中，而是上線以后還要這樣不斷去調(diào)”。

因?yàn)?ldquo;數(shù)據(jù)量龐大”，DP運(yùn)行一次的時(shí)間長達(dá)24-48小時(shí)。這讓時(shí)時(shí)刻刻都在根據(jù)市場和競爭形勢調(diào)整計(jì)劃的娃哈哈覺得“簡直無法接受”。

為提高運(yùn)行速度，SAP德國總部特地給娃哈哈開發(fā)了幾個(gè)程序。與此同時(shí)，娃哈哈項(xiàng)目組也對DP的預(yù)測模型進(jìn)行了一些參數(shù)的調(diào)整。此后，項(xiàng)目組對DP進(jìn)行了幾次小批量數(shù)據(jù)的測試，“結(jié)果比我們原來想象的要好”，但“離娃哈哈要求的80%-90%的準(zhǔn)確率還是有些遠(yuǎn)”，杜書記說。運(yùn)行時(shí)間也提高到了10-12個(gè)小時(shí)，“但是我們還是覺得太長，而且這10小時(shí)還是因?yàn)槲覀冎皇欠胚M(jìn)去了部分品種的數(shù)據(jù)”。

以前，娃哈哈的供應(yīng)部門是基于歷史上原材料的供應(yīng)情況來做預(yù)測，銷售部門是根據(jù)歷史銷售情況做預(yù)測，生產(chǎn)部門是根據(jù)歷史的產(chǎn)能情況做預(yù)測，這些預(yù)測結(jié)果可能是互不相同的。而對于娃哈哈，“DP的最大意義并不在于預(yù)測得有多么準(zhǔn)確，而是說有了DP，娃哈哈所有的部門以后都能基于同一個(gè)預(yù)測來做工作了。這就是所謂的‘協(xié)同性’。”王暉向宗慶后和杜建英不斷灌輸這個(gè)理念。他認(rèn)為娃哈哈應(yīng)該將DP先用起來，讓所有部門都能協(xié)同起來進(jìn)行預(yù)測，在使用過程中不斷調(diào)整參數(shù)建立一個(gè)符合娃哈哈運(yùn)行規(guī)律的預(yù)測應(yīng)用模型。

與DP模塊同步進(jìn)行的SNP模塊，也碰到了難題。在“R3+APO同步進(jìn)行”的實(shí)施方案出臺后，黃偉強(qiáng)原本叮囑APO項(xiàng)目組采用SNP的四個(gè)運(yùn)算邏輯中最簡單的那個(gè)，以便項(xiàng)目能盡快上線。但項(xiàng)目組進(jìn)駐娃哈哈后經(jīng)過評估，告訴他“娃哈哈的業(yè)務(wù)模式太復(fù)雜了，可能要用到SNP的四個(gè)邏輯中最復(fù)雜的那個(gè)優(yōu)化器（Optmizer）”。而這個(gè)最復(fù)雜的優(yōu)化器在全球都還沒有已經(jīng)實(shí)施的案例。埃森哲只聽說娃哈哈的合資方法國達(dá)能碰巧也正在實(shí)施的過程中，而達(dá)能也正通過杜建英在關(guān)注著娃哈哈這一項(xiàng)目的進(jìn)展。

R/3這類ERP軟件，在本質(zhì)上是一個(gè)“執(zhí)行軟件”。“執(zhí)行層面的東西比如說會計(jì)準(zhǔn)則等，很多都是標(biāo)準(zhǔn)的，實(shí)施時(shí)不會有太大爭論”。而APO這樣的供應(yīng)鏈軟件，則屬于“優(yōu)化軟件”，它要根據(jù)客戶要求將某種“企業(yè)競爭要素”（如成本、客戶滿意度或其他）設(shè)置成系統(tǒng)的“第一優(yōu)先級”，也就是進(jìn)行運(yùn)算依據(jù)的最高邏輯，然后照此邏輯將企業(yè)的各種資源組合出一個(gè)最優(yōu)的結(jié)果。而按照娃哈哈最初提出的“優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)降低成本”的最大需求，在SNP模塊中“成本”被設(shè)定成了第一優(yōu)先級。而按照此原則運(yùn)行出來的結(jié)果，帶來很多導(dǎo)致客戶滿意度降低的問題。

“是客戶的滿意度重要還是降低成本重要，在軟件里被設(shè)置成了一對矛盾的東西”。這讓長期以來將“客戶滿意度”放在重要地位的娃哈哈覺得不能接受。

這也體現(xiàn)了中外管理思想的一個(gè)差別。國外企業(yè)的管理理念很多都是“左和右的哲學(xué)”，認(rèn)為只能將其中的一個(gè)做到最好，而中國人講究的是一個(gè)中庸之道，比如娃哈哈的要求就是“我要在保證客戶滿意度的前提下最大可能地減少成本”。

還有一個(gè)差別是，國外企業(yè)一般遵循“80-20原則”，就是服務(wù)好為企業(yè)提供80%利潤的那20%客戶。而“按照宗總的想法，我要服務(wù)我100%的客戶，我要讓100%的客戶滿意”，這也是很多中國企業(yè)都有的想法。

同樣的，對于宗慶后，黃偉強(qiáng)也很想提個(gè)建議。他認(rèn)為一個(gè)董事長或者是一個(gè)CEO都不應(yīng)該像宗慶后這樣（什么都要管），管理企業(yè)，他們只要看一些關(guān)鍵指標(biāo)就可以了，然后通過關(guān)鍵指標(biāo)去發(fā)現(xiàn)問題并授權(quán)解決，其他的工作就是搞好政府、銀行、供應(yīng)商和客戶等的關(guān)系，這樣企業(yè)和企業(yè)家才能簡單起來。黃認(rèn)為中國企業(yè)到了現(xiàn)在，應(yīng)該學(xué)習(xí)“取舍之道”，要開始明白有些生意有些客戶是必須放棄的，不能讓“小例外”傷害了“大準(zhǔn)則”。

埃森哲跟杜書記帶領(lǐng)的娃哈哈項(xiàng)目組進(jìn)行了無數(shù)次會議討論，希望能通過“追加一些參數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)，甚至一些流程、作業(yè)模式”找到“成本下降”與“提高客戶滿意度”之間的契合點(diǎn)。就在這樣一個(gè)“膠著”的狀態(tài)中，2004年10月，杜建英因?yàn)檫^度勞累而病倒了。這一病就病了半年。而APO項(xiàng)目，也由此形勢驟然逆轉(zhuǎn)。

根子還是理念不同

由于杜建英的病況，對APO原先“并不怎么過問”的宗慶后開始深入項(xiàng)目。

對于這個(gè)“放之四海而皆準(zhǔn)”的軟件，宗慶后心里似乎有一種基于“本能”的質(zhì)疑，甚至抵制。“它就是全世界一個(gè)模板，畢竟全世界的文化和情況都不一樣，你要把這全世界都能統(tǒng)一起來，你說可能嗎？再說，哪有可能全世界所有企業(yè)都是一個(gè)模式在操作？”宗認(rèn)為德國人的這個(gè)APO，一“比較死板”，二“不太符合中國的國情”。

“中國現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)，還沒有一個(gè)很明確規(guī)范的游戲規(guī)則。還有，中國的市場變化也比較大，加上中國人也比較喜新厭舊，不像有的西方人的定向的思維可能永遠(yuǎn)都不會變，中國人的思維永遠(yuǎn)都在變。”在江湖中摸爬滾打幾十年的宗慶后，對中國人以及中國市場有著深刻洞見。

在宗慶后看來，娃哈哈擁有很多獨(dú)特的方式和手法是按照中國市場經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則制定的，也是娃哈哈成功的根本。而如果要去適應(yīng)這個(gè)“在國外市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)展得比較成熟了，規(guī)律也不大變了”的國情中產(chǎn)生的軟件系統(tǒng)，極端結(jié)果就是：“都照你這個(gè)模式做我不就死掉了？”

宗慶后向記者回憶起幾年前SAP曾邀請他去德國總部參觀，在去的路上他看到報(bào)道說一家歐洲著名的香精制造商“因?yàn)橛昧薙AP的軟件死掉了”，這家企業(yè)也是娃哈哈的供應(yīng)商。到后來娃哈哈決定要上SAP時(shí)，宗表明自己“并沒有那么在意”這個(gè)故事，因?yàn)樗孕磐薰卸嗄甑男畔⒒A(chǔ)，這樣的事件絕不可能發(fā)生。

但是2004年10月深入這個(gè)項(xiàng)目以后，“使用起來問題不少”的狀況讓宗覺得，“用它的系統(tǒng)確實(shí)風(fēng)險(xiǎn)很大”。

宗對埃森哲顧問組說，先把理念談清楚再做系統(tǒng)。對于顧問公司所起的作用，埃森哲認(rèn)為宗的理解更多是“我將我的邏輯告訴你，你去編好就完了”。后來他才知道，原來幾乎所有的開發(fā)工作都是需要娃哈哈自己來做的。這讓他不明白“這些顧問都是來干什么的”。一次開會，埃森哲的顧問告訴宗慶后，他們里面有4個(gè)人是編程的，其余20多個(gè)都是做業(yè)務(wù)咨詢的。宗慶后問這20多個(gè)是干什么的？宗的意思是：你們顧問公司過來就是要來給我編程的，你們只有4個(gè)人編，那剩下的都是干什么的？黃偉強(qiáng)說自己聽了差一點(diǎn)笑了出來。他解釋說，我們是來看你的流程，對流程進(jìn)行一些優(yōu)化，然后看軟件怎么能夠?qū)崿F(xiàn)。宗慶后則說我的流程要你們看干嗎？這就是理念的差異，黃偉強(qiáng)說。

“談理念”不需要那么多人，黃偉強(qiáng)計(jì)劃 王暉和其他兩個(gè)顧問留在娃哈哈，打發(fā)其它人回了公司。宗慶后雖然很忙，但每一次討論都會花很長時(shí)間。有時(shí)候宗慶后自己聽著也會說：哦，其實(shí)是一樣的嘛。王暉個(gè)人對宗慶后非常崇拜，“很佩服他這樣事必躬親也能把企業(yè)做這么大”。他認(rèn)為宗慶后的很多理念都非常杰出，“比如宗慶后說要讓我的經(jīng)銷商去確定哪些貨應(yīng)該從哪里發(fā)。而我們的概念是經(jīng)銷商只要告訴我要什么貨就可以了，從哪里發(fā)是系統(tǒng)的問題。宗總的想法從另一個(gè)角度來說是一種協(xié)同計(jì)劃，就是讓你的客戶跟你一起做計(jì)劃。”

但宗更多時(shí)候表現(xiàn)出來的是對西方管理理念的抵制，“坦率地說就是一個(gè)局限性”。在王暉看來：“管理理念本身不存在什么最好之說，而是說怎么最合適的，很多東西都是需要去平衡的。”

但宗慶后并非聽不進(jìn)道理的人，相反，王暉認(rèn)為跟他交流是件很愉快的事情，當(dāng)然要說服他也很困難，但只要講得有道理他還是會聽的。每次開會，雙方都會發(fā)生激烈爭吵。有時(shí)候宗慶后發(fā)火后會說：“你們都是錯的，你們都是書讀得太多！”但是火發(fā)完了，大家又坐下來接著再談，“有時(shí)候吵完我們會跟他說，對不起，剛才我們冒犯你了，他很豁達(dá)”。

到了年底，“理念談得差不多了”。過完春節(jié)黃偉強(qiáng)們回到娃哈哈繼續(xù)討論，宗慶后評價(jià)說：這些人回去休息了一下好像有所進(jìn)步。王暉心想，其實(shí)我們也沒有什么變化，只是再講了一遍。

因?yàn)閷egacy并入R/3還有大量的開發(fā)工作要做，娃哈哈確定花一個(gè)月繼續(xù)開發(fā)，埃森哲顧問組4月份回來實(shí)施APO。后來，“杜書記5月份病愈回來后也說是要我們回去的，讓我們等等，她跟宗總?cè)フ劇?rdquo;

“然后我們就是等，一直等到現(xiàn)在”，“杜書記跟我們說是要暫停”。這時(shí)，已是2005年9月中旬。

反思：到底什么是“最優(yōu)”？

2005年上半年娃哈哈銷售額激增30%-40%，但形勢一片大好反而讓調(diào)度的問題更加突出。“全是全國大調(diào)，很多資金浪費(fèi)在運(yùn)費(fèi)上了”，宗慶后很是心疼。

在短期內(nèi)無法寄望于通過APO優(yōu)化供應(yīng)鏈的情況下，娃哈哈已經(jīng)開始進(jìn)行一系列的“手動”調(diào)整。首先是對產(chǎn)能進(jìn)行重新布局。去年以來，娃哈哈企管辦對各省的市場消費(fèi)特點(diǎn)、娃哈哈各品種在各地的歷史銷售情況進(jìn)行了綜合的摸底和分析，據(jù)此對全國的分廠進(jìn)行第二輪投資。比如，在一個(gè)市場某產(chǎn)品銷售非常好但并沒有當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的可以新設(shè)生產(chǎn)線，某產(chǎn)品供不應(yīng)求的可以增設(shè)生產(chǎn)線，而沒有銷路的則移線。這樣，娃哈哈在一定的區(qū)域半徑內(nèi)（比如華東等）可將各品種的生產(chǎn)線相對配齊，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)布局與“全品項(xiàng)”銷售政策的對接。產(chǎn)能調(diào)整，使娃哈哈能將全國劃成幾個(gè)大的物流區(qū)域。這樣就能減少旺季產(chǎn)品“全國大調(diào)”的情況。

然后是對生產(chǎn)、供應(yīng)、調(diào)度、運(yùn)輸四大流程進(jìn)行了重新的規(guī)范并嚴(yán)格進(jìn)行流程考核。娃哈哈銷售公司原來的旬計(jì)劃只有30%-40%的準(zhǔn)確率，經(jīng)過流程規(guī)范現(xiàn)在已經(jīng)提高到了95%。“這個(gè)流程現(xiàn)在是人工在控制、在執(zhí)行，將來會將這些流程通過系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)”，杜建英說。

到底什么才是企業(yè)的第一優(yōu)先級？什么樣的優(yōu)化結(jié)果對企業(yè)來說才是最優(yōu)？很多中國企業(yè)并沒有清楚認(rèn)識。王暉認(rèn)為，這是目前在中國企業(yè)中實(shí)施供應(yīng)鏈項(xiàng)目的最大難點(diǎn)，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)還在用ERP軟件的“執(zhí)行語言”談?wù)摴?yīng)鏈軟件的“優(yōu)化”問題。也就是說，在企業(yè)信息化已經(jīng)進(jìn)展到了“如何整合外部資源”的供應(yīng)鏈時(shí)代的時(shí)候，很多中國企業(yè)的思維和理念還停留在“如何整合內(nèi)部資源”的ERP時(shí)代。這讓在中國實(shí)施甚至談?wù)摴?yīng)鏈，都成為一件很困難的事。

黃偉強(qiáng)仍然堅(jiān)持娃哈哈的APO項(xiàng)目是可以實(shí)施成功的，只要“宗總能做到兩點(diǎn)，一是給出一點(diǎn)時(shí)間，二是給出一些授權(quán)”。“娃哈哈早晚一定要跨出這一步，不然將來的管理會是一件很困難的事情”。

現(xiàn)在回頭反思，黃偉強(qiáng)承認(rèn)自己當(dāng)初提出“R3和APO同時(shí)啟動同年上線”的方案，“確實(shí)低估了項(xiàng)目的難度和風(fēng)險(xiǎn)”，“如果并行做的話，APO至少要花13－15個(gè)月”。
在黃偉強(qiáng)看來，“娃哈哈項(xiàng)目最大的問題是業(yè)務(wù)模式的問題”，“要是有DC的話娃哈哈上這個(gè)系統(tǒng)就會非常順”。“娃哈哈現(xiàn)在的這種業(yè)務(wù)模式，實(shí)際上導(dǎo)致他的成本對生產(chǎn)布局非常敏感。有DC以后就能夠縮小這種矛盾”，王暉說。

埃森哲顧問組曾幾次跟娃哈哈建議采用DC模式，但杜書記認(rèn)為這在目前還不可取。“因?yàn)橛蠨C還是會增加工廠的成本。雖然DC可以設(shè)在某一個(gè)工廠里，但其他工廠的貨就要先送到這里，然后由這個(gè)DC再送給客戶。我們現(xiàn)在的模式肯定要便宜一些。”在聯(lián)銷體模式中，經(jīng)銷商其實(shí)成為了娃哈哈的“倉庫”，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后直接從工廠送到一級經(jīng)銷商，娃哈哈只用設(shè)立一些“中轉(zhuǎn)倉庫”來解決產(chǎn)品的中轉(zhuǎn)和拼車問題。中轉(zhuǎn)倉庫的主要庫存是一旬內(nèi)需要中轉(zhuǎn)和拼車的產(chǎn)品，相對于需要保有所有產(chǎn)品在相當(dāng)一段時(shí)期內(nèi)庫存的DC來說，這個(gè)庫存量要低上很多。但對于娃哈哈高負(fù)載的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)來說，“中轉(zhuǎn)倉庫其實(shí)只起到了一點(diǎn)點(diǎn)緩沖作用”。

所以，“在中國走渠道是一種常規(guī)模式的情況下，怎么用好國外的供應(yīng)鏈系統(tǒng)”，也就是如何讓系統(tǒng)與中國的營銷模式進(jìn)行匹配，杜建英認(rèn)為這是在娃哈哈項(xiàng)目中埃森哲方面需要檢討的地方。對于SAP來說，“也要做一些功能增強(qiáng)的開發(fā)工作，因?yàn)槲覀兛磥砗軜?biāo)準(zhǔn)的一些東西它很多都不具備。這并不一定是系統(tǒng)本身的錯，我覺得跟國情有關(guān)系”。

而娃哈哈需要檢討的，是“自身營銷管理的模式需不需要這么復(fù)雜？需不需要在那么大規(guī)模的基礎(chǔ)上來運(yùn)行這個(gè)系統(tǒng)？”——娃哈哈僅運(yùn)輸費(fèi)用數(shù)據(jù)就已高達(dá)幾十萬條之巨，“你可以想象系統(tǒng)在做什么，2500多個(gè)客戶、60幾個(gè)分公司，這樣對應(yīng)起來是一個(gè)什么概念？而且每個(gè)客戶還有不同的運(yùn)輸方式，此外還有不同的產(chǎn)品類型，這樣的信息又是什么概念？”

杜建英也在反思。“我們可不可以有一個(gè)更好的（業(yè)務(wù)）模式？因?yàn)橄到y(tǒng)不管怎樣總歸是有極限的，不可能無限制去擴(kuò)張它的容載量。而娃哈哈還要不斷地發(fā)展，如果今天這個(gè)系統(tǒng)適合了你今天的規(guī)模，那明天又會怎樣？”

杜建英說，“我覺得APO是個(gè)發(fā)展的方向，肯定要做。類似我們這樣高度集中管理的公司肯定要做，否則光是依靠人很難做下去”。從杜的言語中，我們聽到了一個(gè)中國第一代民營企業(yè)中的佼佼者，在近二十年高速膨脹后的現(xiàn)實(shí)焦慮。

“我常常講，一個(gè)企業(yè)如果把它所有的控制或者最終的命運(yùn)，放在個(gè)人的能力或者是道德上，是很危險(xiǎn)的。當(dāng)然我們要鼓勵我們的員工去具備這樣的能力和道德，但是我不能把寶全部都押在這些上面。”

說這話的時(shí)候，杜建英操著宛如龍井村中的山泉般清脆細(xì)柔的語調(diào)，全無現(xiàn)代江浙女子慣有的唇間鋒芒。“我覺得人再偉大再精力充沛他還是有個(gè)限度。就跟國家一樣，靠人治肯定是不行的，最終還是靠法制。企業(yè)也是一樣，企業(yè)的法制就是靠規(guī)范、制度還有信息化的一些手段。”