國美管理中心總監(jiān)魏秋立把整個國美企業(yè)比擬成一個人體，那么，決策系統(tǒng)就是人體的大腦，引領(lǐng)著整個國美的方向；營運系統(tǒng)就是骨骼，承擔(dān)著企業(yè)增長的職責(zé)；采銷系統(tǒng)就是血液，承擔(dān)著保持公司效益（利潤）的重任；行政系統(tǒng)就是心臟，承擔(dān)著造血和供血的功能，為企業(yè)輸送和培養(yǎng)人才；財務(wù)系統(tǒng)就是呼吸系統(tǒng)，掌握著公司的資金鏈條；監(jiān)察系統(tǒng)就是免疫系統(tǒng)，擔(dān)負著提高公司生命質(zhì)量、維持整個肌體健康的重任；員工就是企業(yè)的細胞，是企業(yè)的最基本組成單位。

    國美只有具有聰明的大腦、堅韌的骨骼、優(yōu)質(zhì)的血液、活力的心臟、順暢的呼吸、健全的免疫和健康的細胞，國美才能保持旺盛的生命力和強大的成長動能！才能拒絕病菌，拒絕衰老，拒絕蛻變！

    “國美人體”作為商業(yè)企業(yè)的最基本功能就是SEB功能體系，即供應(yīng)鏈管理（SCM）體系、企業(yè)的資源規(guī)劃（ERP）體系和流程再造(BPR)體系。

    國美的大腦―――決策系統(tǒng)

    所謂戰(zhàn)略決策系統(tǒng)實際上就是戰(zhàn)略管理，亦即“戰(zhàn)略+戰(zhàn)術(shù)”。

    所謂戰(zhàn)略，也就是“做對的事”；所謂戰(zhàn)術(shù)，也就是“把事做好”。

    作為以黃光裕為核心的國美決策系統(tǒng)，其戰(zhàn)略重點就是：“做對的事，找適當(dāng)?shù)娜恕?rdquo;

    首先是如何“做對的事”？一段時間內(nèi)，許多人，甚至包括國美內(nèi)部的一些高層管理人員，都認(rèn)為黃光裕很“霸道”，甚至有人將其稱為“大獨裁者”。其實這只是看到了一個側(cè)面，另一個側(cè)面被忽略了。

    所謂“謀貴眾，斷在獨”，應(yīng)該說，在國美基本上就是如此。國美的決策程序基本上是：黃光裕先有一個想法，或者別人有個想法給黃光裕，接著就是制定一個目標(biāo)，然后，黃光裕就把這個想法交給大家去討論，然后就是黃光裕拍板，干，還是不干。最后，他就會指定他認(rèn)為“適當(dāng)?shù)娜?rdquo;去干，爾后就是設(shè)法完成這個目標(biāo)。

    這個被黃光裕稱之為“中央集權(quán)”的決策系統(tǒng)，大致可分解為以下程序：

    第一步，思路產(chǎn)生。作為一個商業(yè)天分極高的“商圣”，黃光裕的確經(jīng)常有一些新想法，與黃光裕相處有18年之久的李俊濤這樣說：“他先有一個決心，有一個很超前的想法，然后他再慢慢充實它、完善它。”黃光裕不會花太多時間在一個項目策劃書上，他要的是一種“感覺”，“跟著感覺走”，而且是“有三分把握就去做”。

    第二步，確定目標(biāo)。黃光裕有了思路后，并不是急著去論證，而是緊接著就是確定目標(biāo)，在確定目標(biāo)時，他會根據(jù)市場環(huán)境和自身的需求提出一個“要求”，這個“要求”很有意思，國美的人都知道，黃光裕確定的目標(biāo)“剛好是拼命干了還差一點”的感覺。

    第三步，集體討論。過去有人說“國企會多”。其實，國美的會也一點不少。在鵬潤大廈國美總部，大大小小的會議室，絕不少于辦公室，而且這些會議室?guī)缀鹾苌匍e置過。本書寫作期間，作者經(jīng)常去采訪一些人，但聽到最多的就是“他（她）正開會”。這些會議可以把很多事情，從很多角度探討得仔仔細細。

黃光裕對集體討論的要求基本上是四個方面的“八度”：

    分析要有深度、廣度；

    境界要有高度、遠度；

    決策要有尺度、大度；

    執(zhí)行要有速度、力度。

    第四步，獨裁決策。與民主集中制不同的是，國美的集體討論會決不是“少數(shù)服從多數(shù)”，也決不會搞“舉手表決”，集體討論的結(jié)果只供決策者參考，大事情還是總裁拿主意！是“一錘定音”，不管你反對與否，也不管你反對的人有多少！

    第五步，確定干的人。什么樣的人適合干這件事？這是黃光裕決策的關(guān)鍵。人們說黃光裕用人就與他的“商術(shù)”一樣，總是“不按常理出牌”。

    第六步，實現(xiàn)方法。

    這就是國美的“六步?jīng)Q策程序”，即：

    “干什么？”

    “干成什么樣？”

    “能干嗎？”

    “干不干？”

    “誰來干？”

    “如何干？”

    國美的骨骼―――營運系統(tǒng)

    國美的營運模式是逐步打造與完善起來的，其核心就是門店、賣場、配送中心和售后服務(wù)，是國美銷售規(guī)模和能力的整體執(zhí)行系統(tǒng)。

    “開最好的店”，這是國美一直追求的目標(biāo)。不過，國美在具體策略上，起初并不是直插商業(yè)黃金地帶，而是在黃金商圈的周邊，這當(dāng)然是考慮了交通、租金、成本等問題。敗走王府井一事，最直接的收獲就是，國美對于門店選址重要性的深刻認(rèn)識。

    門店選好后，接下來就是賣場?！秶澜?jīng)營管理手冊》對賣場進行了較為詳盡的規(guī)定，包括面積、裝修、貨架尺寸、區(qū)域分布、商品布置、擺放要求、價格標(biāo)牌等都有著極為嚴(yán)格的規(guī)定。

    國美商場員工的分工也極為明晰，有營業(yè)員、促銷員、試機員、導(dǎo)購員、收銀員等。顧客進入國美的賣場，立即就有一種明快、寬敞、舒適的感受。

    商場是賣東西的，東西的種類與多少自然就是顧客最為關(guān)心的事情了。國美最初實際上主要是賣彩電，經(jīng)過十幾年的不斷豐富，國美目前的商品組合已逐步達到了商品的多、全、優(yōu)，總的來說就是“四大品類”，即“黑電”（電視、音響等黑色家電）、“白電”（冰箱、空調(diào)、洗衣機、白色小家電等白色家電）、“信電”（手機、傳真等通信器材）、“IT”（電腦、數(shù)碼電器等高新技術(shù)產(chǎn)品）。

    有過硬的“硬件”作保證，接下來就是國美的“軟件”了，其消費服務(wù)原則就是“無微不至、無所不在”。

    國美的服務(wù)范疇包括四大內(nèi)容，即服務(wù)規(guī)范、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)承諾。