2009年，我專(zhuān)訪了100多位企業(yè)家——要么是創(chuàng)業(yè)滿20年、企業(yè)年?duì)I業(yè)額達(dá)50億元以上；要么是擁有下屬3家以上分（子）機(jī)構(gòu)的集團(tuán)企業(yè)，且在2個(gè)以上國(guó)家開(kāi)展?fàn)I業(yè)，且具有1個(gè)以上的獨(dú)立商業(yè)品牌。其中，既有魯偉鼎、茅忠群這些繼承型企業(yè)家，也有國(guó)資委系統(tǒng)任命的企業(yè)家，更有唐峻等職業(yè)聘任的企業(yè)家。研究中，我發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)面臨一些共同的問(wèn)題，這里拿出來(lái)與大家分享！

    問(wèn)題一：創(chuàng)業(yè)、職業(yè)、專(zhuān)業(yè)三類(lèi)人才無(wú)法共棲

    三類(lèi)人才各有特點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)類(lèi)人才將不具備條件的事情辦成，職業(yè)類(lèi)人才將具備條件的事情堅(jiān)決辦到位，專(zhuān)業(yè)類(lèi)人才將各種情形的事情分類(lèi)規(guī)劃后交給合適的人，然后設(shè)立方法監(jiān)督他們執(zhí)行。企業(yè)中這三類(lèi)人無(wú)法攜手并肩，甚至互相攻擊誹謗?

    問(wèn)題二：?jiǎn)T工結(jié)構(gòu)無(wú)法轉(zhuǎn)型

    表現(xiàn)為“新人干不了、老人干不動(dòng)、外人進(jìn)不來(lái)、內(nèi)人出不去”，這些企業(yè)家都知道一旦存在這些狀況企業(yè)就一定要轉(zhuǎn)型。這類(lèi)情況比較嚴(yán)重的主要是山東、浙江、遼寧、江蘇等非完全市場(chǎng)化社會(huì)環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，其中40%左右為 上市 公司。這些企業(yè)大都在非核心城市，缺乏對(duì)人才有吸引力的地域環(huán)境，企業(yè)發(fā)展與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)的支持程度緊密相關(guān)。

    問(wèn)題三：企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力急需升級(jí)，落腳點(diǎn)在于依托“人”

    企業(yè)經(jīng)營(yíng)是基于人和資源的運(yùn)轉(zhuǎn)，而不是基于系統(tǒng)和品牌的長(zhǎng)治久安。有的企業(yè)單位及事業(yè)部門(mén)，雖然收入增長(zhǎng)情況、利潤(rùn)率和新產(chǎn)品擴(kuò)張情況較好，但都僅依賴幾個(gè)能人和激勵(lì)機(jī)制吸引跟隨者，而忽略了關(guān)鍵人員的離職可能會(huì)導(dǎo)致該項(xiàng)業(yè)務(wù)垮掉的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)未形成可持續(xù)的業(yè)務(wù)體系。萬(wàn)明堅(jiān)造就了TCL手機(jī)也親自毀掉了該項(xiàng)業(yè)務(wù)就是一例很好的反面教材。

    問(wèn)題四：企業(yè)缺乏系統(tǒng)化經(jīng)營(yíng)能力

    研發(fā)、生產(chǎn)、 銷(xiāo)售 、服務(wù)四大經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)僅靠強(qiáng)有力的人來(lái)協(xié)調(diào)，尚未形成系統(tǒng)化的經(jīng)營(yíng)能力。

     品牌管理 、 供應(yīng)鏈 管理、研發(fā)管理等產(chǎn)業(yè)升級(jí)急需的能力尚未具備，也沒(méi)有有效的方法論來(lái)指導(dǎo)這些核心能力的建設(shè)，更沒(méi)有足夠的資源與環(huán)境去支持這些業(yè)務(wù)。

    產(chǎn)品分類(lèi)管理導(dǎo)致業(yè)務(wù)交叉或產(chǎn)品組合經(jīng)營(yíng)能力不強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)的精細(xì)化開(kāi)發(fā)與運(yùn)行嚴(yán)重不足，資源預(yù)算因被下屬控制而沒(méi)有明確客觀的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

    業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)與客戶滿意度低同時(shí)存在，業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)力不足。這種情況在杭州、寧波、蘇州、南京、無(wú)錫、青島、濟(jì)南、沈陽(yáng)、大連、長(zhǎng)春等非中心商業(yè)城市的企業(yè)較為集中，原因是這些城市的企業(yè)是靠商業(yè)合作和利益合作機(jī)制起家，企業(yè)公司化治理、系統(tǒng)化經(jīng)營(yíng)、正規(guī)化管理的資源和環(huán)境較差，人才極度缺乏。

    問(wèn)題五： 企業(yè)管理 流程的薄弱程度大于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力

    投資、經(jīng)營(yíng)、管理“三駕馬車(chē)”各行其道，無(wú)法融合為一個(gè)體系，影響了整體效率。

    投資類(lèi)流程： 戰(zhàn)略管理 流程、投資管理流程幾乎是空白，內(nèi)部投資項(xiàng)目幾乎全部失敗。

    經(jīng)營(yíng)類(lèi)流程，研發(fā)流程屬于研發(fā)部門(mén)，供應(yīng)鏈流程屬于生產(chǎn)部門(mén)， 營(yíng)銷(xiāo) 流程屬于市場(chǎng)部門(mén)，企業(yè)沒(méi)有形成貫穿整個(gè)公司的三大基礎(chǔ)流程。

    管理類(lèi)流程： 人力資源 管理、 財(cái)務(wù)管理 、行政管理流程上不接 公司治理 與戰(zhàn)略管理，下不接業(yè)務(wù)運(yùn)行和人員經(jīng)驗(yàn)技能培養(yǎng)。

    此類(lèi)問(wèn)題在廣州、惠州、溫州、臺(tái)州、 北京 等地企業(yè)較為集中。這些地方企業(yè)重視聘任人才，卻不懂得借助管理來(lái)改善和變革項(xiàng)目方式，進(jìn)行跨部門(mén)整合。

    問(wèn)題六：企業(yè)難以從經(jīng)營(yíng)型向管理型或投資型轉(zhuǎn)變

    有的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段是典型的經(jīng)營(yíng)型組織模式，屬于銷(xiāo)售拉動(dòng)型或產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型。但隨著企業(yè)的發(fā)展，組織模式必然要轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇?，有些大型企業(yè)要轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y型。

    轉(zhuǎn)為管理型企業(yè)模式的困境： 企業(yè)文化 機(jī)制混亂，投資所需要的戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)營(yíng)所需要的客戶導(dǎo)向、管理所需要的責(zé)任導(dǎo)向彼此矛盾，國(guó)際市場(chǎng)所需要的全球化通用準(zhǔn)則與企業(yè)創(chuàng)業(yè)個(gè)性準(zhǔn)則形成“兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”、“兩張皮”，號(hào)稱“一個(gè)公司兩種核心價(jià)值觀三種管理體系”，海外一套、國(guó)內(nèi)一套、跨國(guó)公司背景的本土 經(jīng)理人 一套，導(dǎo)致管理型企業(yè)無(wú)法定型。

    轉(zhuǎn)為投資型企業(yè)模式的困境：投資型企業(yè)所需要的宏觀運(yùn)行和產(chǎn)業(yè)運(yùn)行能力較弱，宏觀趨勢(shì)和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略幾乎是空白。

    這類(lèi)企業(yè)多發(fā)生在深圳和上海等企業(yè)，比如萬(wàn)科、華為、中集、平安等深圳企業(yè)、IT行業(yè)以及上海的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。原因是具備宏觀洞察和產(chǎn)業(yè)管理的人才、資源與信息都集中在國(guó)家部委和中央企業(yè)，企業(yè)所急需的人才無(wú)法自然轉(zhuǎn)換，政府產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)政策與該類(lèi)企業(yè)互動(dòng)不足。

    此外，企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型缺乏內(nèi)在動(dòng)力和操作能力。企業(yè)能力需求從“產(chǎn)品和市場(chǎng)能力”轉(zhuǎn)型為“戰(zhàn)略選擇、決策管理和分層運(yùn)營(yíng)”三大能力，而這些恰恰是許多中大型企業(yè)最缺乏的。

    問(wèn)題七：現(xiàn)在80%的業(yè)務(wù)都是沒(méi)有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)

    企業(yè)幾乎沒(méi)有新的創(chuàng)業(yè)空間，或者在任何領(lǐng)域都有高手競(jìng)爭(zhēng)，這樣便形成了很大的外部壓力。與新手賽不一樣，企業(yè)在再次創(chuàng)業(yè)中是熟手中選高手，熟手競(jìng)爭(zhēng)靠自我改變，他們已經(jīng)完成了生活和工作的原始積累，沒(méi)有動(dòng)力或境界再來(lái)冒險(xiǎn)，而新手無(wú)法勝任這場(chǎng)新競(jìng)爭(zhēng)。

    產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型無(wú)非就兩條路。第一條路是內(nèi)外資源的規(guī)?；?，這需要完成體系的管理與整合——這是他們最缺乏的能力；第二條路是兼并與收購(gòu)能力，但許多企業(yè)缺乏跨文化、跨市場(chǎng)、跨產(chǎn)品的PMI（購(gòu)并夠重組）能力。

    此類(lèi)問(wèn)題主要發(fā)生在新興創(chuàng)業(yè)企業(yè)，此類(lèi)企業(yè)家的年齡普遍低于50歲，且學(xué)歷較高。