隨著規(guī)模和體量越來越大，東風(fēng)日產(chǎn)已發(fā)展成為一個擁有近2萬名員工的大企業(yè)。憑借著對全球化的先進經(jīng)驗和技術(shù)的融會貫通，對本土化優(yōu)勢的傳承利用，東風(fēng)日產(chǎn)在過去幾年保持了旺盛的生機，以幾倍于行業(yè)平均增速的速度發(fā)展。

    然而，進入2012年以來，中國汽車市場不復(fù)當(dāng)年之風(fēng)光。2012年1-11月數(shù)據(jù)顯示，中國乘用車市場總銷量為1403.24萬臺，同比增長7.09%。與前些年動輒40%以上的增長相比，中國的汽車市場進入“微增長”格局已成事實。

    但在2012年，盡管遭遇了車市寒冬和中日突發(fā)事件的雙重影響，東風(fēng)日產(chǎn)卻依然在10月份不屈不撓地刷新了合資汽車廠商的產(chǎn)銷增長速度，年復(fù)合增幅近60%，創(chuàng)下了9年400萬輛的最快紀(jì)錄。同時，在經(jīng)歷了兩個月的銷量低谷之后，東風(fēng)日產(chǎn)在11月強勢反彈，以NISSAN品牌60069輛的訂單數(shù)量和啟辰品牌8047輛的單月銷量，成為最先走出事件陰影的日系合資汽車企業(yè)。

    在奇跡般的增長速度和神話般的恢復(fù)速度背后，驅(qū)動?xùn)|風(fēng)日產(chǎn)不斷前進的力量到底是什么？

    在東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理的辦公室里，任勇告訴記者：“高效行動與快速反應(yīng)，是東風(fēng)日產(chǎn)能夠取得如此成果的關(guān)鍵所在。東風(fēng)日產(chǎn)一直要求自己在具備大企業(yè)規(guī)模的同時兼具‘小企業(yè)的靈活’，成為一只靈活舞蹈的大象。”

    求同存異：融合中日文化驅(qū)動創(chuàng)新

    見到任勇是一個冬日的下午3點。繁忙的他剛剛結(jié)束了一個會議，但從他的臉上完全看不出絲毫勞頓的跡象。與想象中不同的是，作為一個汽車企業(yè)的“掌舵手”，任勇的臉上卻絲毫沒有嚴(yán)肅刻板的盛氣，有的只是內(nèi)斂和儒雅。

    任勇說，東風(fēng)日產(chǎn)的成長之路并非一帆風(fēng)順。在成立初期，由于中日雙方對彼此的不了解，公司架構(gòu)、職位設(shè)置并沒有按照組織效益最大化的原則來進行。中日雙方都希望將關(guān)鍵部門納入自己的囊中，所以在部門人員的計劃 上彼此牽制。信任缺失造成的工作不配合，幾乎將剛出生的東風(fēng)日產(chǎn)拖入絕境。財務(wù)科長出身的任勇深切地知道，只有在資源的絕對優(yōu)化之下，一個企業(yè)才能以最小的成本、最少的人員成就最大的事業(yè)。而統(tǒng)一的文化，則是一切資源優(yōu)化配置的出發(fā)原點。“合心，才能合資。”任勇如是說。

    2005年年底，在中日雙方的共同推動下，1.8萬字的《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》得以誕生。

    以企業(yè)生存和發(fā)展為宗旨，以文化融合為核心，《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》的創(chuàng)制過程是對“求大同，存小異”理念的最好詮釋—中日雙方各取所需，中方借日產(chǎn)的實力彌補技術(shù)和管理的不足，日方則借助中方的平臺拓展中國市場。

    “制定《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》不是目的，更重要的是要經(jīng)歷這個過程，在不斷溝通的過程中解決問題。”在這樣的理念指導(dǎo)下，中日雙方對企業(yè)未來的發(fā)展所涉及的基本規(guī)則達成了共識，將中日之間的摩擦和問題消弭在《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》的創(chuàng)制過程中，從而使得合資雙方超越了文化、融合了文化、創(chuàng)新了文化，形成了新的文化力量，使得東風(fēng)日產(chǎn)在新戰(zhàn)略、新產(chǎn)品模式的驅(qū)動下開始強勢復(fù)興。

    同時，《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》還明確規(guī)定，公司堅持“機會面前人人平等”原則，為所有員工提供公平競爭的舞臺，逐步建立和完善毛遂自薦、領(lǐng)導(dǎo)推薦、員工公開評議相結(jié)合的人才公平競爭晉升機制。

    “我喜歡用中國傳統(tǒng)的太極圖案形容現(xiàn)在中日雙方的關(guān)系—我中有你，你中有我，但又能融一個和諧的圓。”任勇說。

    人才創(chuàng)新：東風(fēng)日產(chǎn)鐘愛“三無”人員

    英雄不問出處。無論你來自哪里，只要你認(rèn)同東風(fēng)日產(chǎn)的理念，只要你能與東風(fēng)日產(chǎn)攜手前進，那么你就是這個團隊中受人尊敬并將分享利益的一員。

    在 企業(yè)管理 方面，如今聚集于東風(fēng)日產(chǎn)的營銷人員有三大特點：第一無日產(chǎn)背景，第二無東風(fēng)背景，第三無汽車背景。顯然，東風(fēng)日產(chǎn)非常歡迎“三無”人員?，F(xiàn)在，東風(fēng)日產(chǎn)的營銷 職業(yè) 經(jīng)理人 團隊成員很多來自競爭激烈的行業(yè)，比如有營銷界“神奇小子”之稱的東風(fēng)日產(chǎn)市場 銷售 總部副總部長楊嵩，曾是寶潔的職業(yè)經(jīng)理人和一家民營快速消費品企業(yè)的高管；東風(fēng)日產(chǎn)數(shù)字營銷部部長郭偉，曾縱橫家電業(yè)多年，與格力 董明 珠、志高空調(diào)副總張平、蘇寧市場總監(jiān)卜楊和格蘭仕品牌總監(jiān)陳娟并稱為家電領(lǐng)域的“五朵金花”；而東風(fēng)日產(chǎn)通過與央視打造大型人才選秀節(jié)目《絕對挑戰(zhàn)》，更是收獲了不少優(yōu)秀人才，原本“三無”的他們，經(jīng)過幾年的熔煉，如今都已經(jīng)在東風(fēng)日產(chǎn)體系擔(dān)任著重要職位。

    在東風(fēng)日產(chǎn)這個熔爐中，這些來自IT、通訊、家電甚至快速消費品行業(yè)的精英在企業(yè) 營銷管理 工作中扮演著越來越重要的角色。也正是有了這些“三無”人員的新鮮血液，東風(fēng)日產(chǎn)無論是營銷還是管理，都以“創(chuàng)新”思維享譽行業(yè)內(nèi)外。

    在談及這些“三無”人員時，任勇笑著說：“有實力就有話語權(quán)。東風(fēng)日產(chǎn)非常歡迎‘三無’人員，也許東風(fēng)日產(chǎn)的活力就在于各種‘跨界’融合。”

    在開放理念的指導(dǎo)下，東風(fēng)日產(chǎn)2012年推出“精英創(chuàng)富戰(zhàn)略”，與天津衛(wèi)視合作推出一檔高人氣節(jié)目《老板是怎樣煉成的》，吸引各界精英加盟東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)銷商體系，從而形成了面向全社會、全行業(yè)招募人才的全新模式。通過實施“精英創(chuàng)富戰(zhàn)略”，東風(fēng)日產(chǎn)將自己打造成最具吸引力的精英平臺，也為其走向三、四線市場儲備了充足的管理人才資源。

    溝通無界：“有人氣”的快樂哲學(xué)

    作為一個有著近2萬名員工的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，任勇最讓記者驚訝的，是他對員工想法的了如指掌，甚至能叫出很多基層員工的名字。面對記者的疑問，任勇說：“我認(rèn)為員工可以直接與高層交流，高層要隨時傾聽底層的聲音，才能做‘有人氣’的管理，‘有地氣’的營銷。”

    在任勇的意識里，員工可以直接和高層交流，是高效率企業(yè)的標(biāo)志。只有杜絕了“官僚主義”和“大企業(yè)病”，才能實現(xiàn)企業(yè)的長久健康發(fā)展。

    因為工作需要，普通員工有時要進出任勇所在的辦公區(qū)?？捎幸欢螘r間，東風(fēng)日產(chǎn)管理層所在的樓層門禁系統(tǒng)升級，普通員工無法進入。原來，行政部門為防止進入公司管理層區(qū)域的人數(shù)過多，打擾管理層工作而升級了門禁系統(tǒng)。任勇發(fā)現(xiàn)后，立刻下令把門禁系統(tǒng)拆除。